X Portal Edux.pl używa plików cookie. Korzystając z naszych stron wyrażasz zgodę na ich stosowanie zgodnie z ustawieniami swojej przeglądarki. Więcej informacji » tutaj «.

Numer publikacji: 23342
Dział: Artykuły

Zarządzanie szkołą a jakość edukacji

Sposób zarządzania szkołą a jakość jej pracy

Sylwia Gremplewska

Wstęp

Jakość inteligencji wynika z poziomu szkolnictwa wyższego, zaś klasę robotniczą tworzą absolwenci szkół zawodowych. Wiedza przekazywana w systemie oświaty jest niezwykle istotna dla jakości życia ludności, choć w aspekcie wychowania możliwości przekształcania są ograniczone wieloma innymi czynnikami. Szkoła potrzebna jest całej zbiorowości tworzącej społeczeństwo i państwu jako organizacja władzy i jej instytucji.
Szkoła powinna wyjść naprzeciw oczekiwaniom wszystkich zainteresowanych jej pracą, czyli państwu, społeczeństwu, uczniom, rodzicom, pracownikom, co nie jest łatwe, oraz tak funkcjonować, aby zbliżyć się do zaspokojenia potrzeb, oczekiwań wszystkich zainteresowanych – interesariuszy szkoły. Całe współczesne społeczeństwo przygląda się systemowi edukacji, czy odpowiada potrzebom społecznym obecnych czasów i przyszłemu światu.
Już u schyłku XX wieku profesor Czesław Kupisiewicz wnioskował, aby przebudowa polskiego systemu oświaty zmierzała m.in. do:
- poprawy jakości kształcenia,
- rozwoju kształcenia ustawicznego,
- budowy sprawnych mechanizmów kontroli i oceny efektywności pracy dydaktyczno-wychowawczej szkół różnych typów i poziomów,
- zachęcania młodzieży i dorosłych do innego traktowania edukacji (jako zadania na całe życie).
Aby edukacja spełniła oczekiwaną rolę społeczną – była potrzebna społeczeństwu – powinna być właściwie zarządzana, aby jej praca przynosiła efekty. Jakość kształcenia jest od dawna w centrum zainteresowania rządów i społeczeństw, stąd wiele dyskusji i pomysłów. Urzędnicy administracji oświatowej, konsultanci, dyrektorzy szkół i nauczyciele na co dzień wykonują wiele pracy na rzecz edukacji, troszczą się o jakość pracy placówki. W niestabilnych czasach ciągłych zmian w edukacji każda osoba wnosi coś do tego systemu, jakiś drobny, ale ważny element, który może być rewolucyjny.
Moja praca przedstawia wpływ sposobu kierowania dyrektora placówki na jakość jej pracy. Jest to praca teoretyczna, ukazująca kilka technik zarządzania szkołą oraz wpływ kierowania na obszar zwany jakością pracy, co mam nadzieję uczynić w sposób prosty i zwięzły z uwzględnieniem spraw najistotniejszych.

Rozdział 1
Różnorodne techniki zarządzania

R.W. Griffin definiuje zarządzanie jako działania obejmujące: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi (przewodzenie) oraz kontrolowanie skierowane na zasoby organizacji i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Według J. Stonera ”kierowanie (zarządzanie) to proces planowania, organizacji, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania wszelkie dostępnych zasobów organizacji wyników do osiągnięcia jej celów. To praktyka świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji”.
Proces zarządzania to przemyślany i uporządkowany zbiór kolejnych czynności kierowania „rozpoczynający się od opracowania racjonalnego planu działania, następnie tworzenia organizacji i obsadzania jej personelem, by kierować nią i motywować personel do działania, a ostatecznie sprawować kontrolę nad dochodzeniem organizacji do celów”.
Zarządzanie organizacją można zdefiniować jako proces określania celów (pożądanych rezultatów działania), pozyskiwania potrzebnych do ich realizacji zasobów, a także pobudzania, koordynowania i ukierunkowywania wysiłków członków organizacji. Proces ten przebiega w bardzo różnych warunkach, więc nie można pokazać uniwersalnego modelu postępowania. Za Lesterem R. Bittelem wprowadzę podział na dwa modele zarządzania w zależności od systemu: w systemie zamknięty (to administrowanie) i otwartym (menedżerskie). Pierwszy proces skupia się na zasobach, stabilnym otoczeniu oraz powtarzalnych sposobach postępowania (przemiana zasobów w rezultaty). System otwarty przebiega w odmiennych warunkach, czyli zapewnienie brakujących zasobów, zmiennych czynników otoczenia, przez co zarządzanie musi być elastyczne i innowacyjne, aby zredukować niepewność efektu końcowego.
Funkcję zarządzania rozumie się jako względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez kierownika w drodze podejmowania decyzji dotyczących podporządkowanych mu podmiotów zarządzania.
Celem tej pracy jest ukazanie zarządzania szkołą jako organizacją. Według definicji Griffina organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć założone cele strategiczne. Wynika stąd, że szkoła jest organizacją, bo tworzą ją ludzie, posiada wewnętrzną strukturę oraz opiera się na określonych zasadach działania. Jednak zarządzanie szkołą przebiegać będzie inaczej niż innymi organizacjami, gdyż dotyczy specyficznej dziedziny i wielu ludzi.
Aby placówka sprawnie funkcjonowała w systemie czy społeczeństwie muszą zaistnieć pewne czynniki spajające ją, a są nimi:
- przepisy prawa tworzące ogólne ramy organizacji (np. Ustawa o systemie oświaty, Kodeks pracy itp.);
- ogólne normy kulturowe – normy regulujące działania zbiorowe (nieformalne standardy społeczne);
- polecenia dyrektywy i regulacje wewnątrzorganizacyjne (efekty kadry kierującej mający decydujące znaczenie dla powodzenia działań).
Przedmiotem działalności szkoły jest świadczenie usług oświatowych na zasadach prawa oświatowego w zależności od potrzeb odbiorców i możliwości ich realizacji. Oznacza to że oprócz świadczenia usług edukacyjnych zajmuje się działalnością wychowawczą i opiekuńczą, ale forma i treść tych usług zależy od potrzeb odbiorców (rodziców i dzieci oraz środowiska lokalnego). Reforma oświaty z 1989 roku spowodowała zróżnicowanie form świadczenia usług oświatowych, przez co szkolnictwo niepubliczne zbliżone jest do działalności usługowej.
Urynkowienie usług edukacyjnych spowodowało dwie konsekwencje dla zarządzania organizacjami oświatowymi:
- konkurencyjność – w większości sektorów oświaty odczuwalna jest konkurencja, zwłaszcza w dobie niżu demograficznego szkoły walczą o klienta (ucznia) różnorodnością oferty edukacyjnej. To zaś wymusza kalkulację biznesową, planowanie strategiczne i promocję.
- orientacja na klienta – organizacja oświaty musi dążyć do zharmonizowania celów działań z potrzebami klienta, gdyż jego zadowolenie decyduje o sukcesie szkoły, a to powoduje, że przyciągnie i zatrzyma określoną grupę odbiorców usług.
Funkcjonowanie systemu oświaty nie może być tylko regulowane poprzez mechanizmy rynkowe, należy jednak powiedzieć, że pewne aspekty wpływają pozytywnie na system oświaty, np.: dostępność usług edukacyjnych i możliwości wyboru przez klienta oferty, racjonalizacja kosztów usług (świadomość na co idą podatki) oraz jakość tych usług. Mechanizmy rynkowe stwarzają wyłącznie warunki konieczne, ale mogą zostać w pełni uzyskane poprzez dobre zarządzanie.
Dobre zarządzanie to podejmowanie decyzji właściwie ukierunkowujących proces łączenia i wykorzystywania zgromadzonych zasobów. Istota skuteczności zarządzania pozostaje zawsze ta sama w każdej organizacji, sposób może być różny, ale jego jakość oceniana jest zawsze w świetle osiąganych sukcesów. W przypadku szkoły proces przekształcenia zasobów (pracy czyli kapitału ludzkiego, materialnych, finansowych, informacyjnych itp.) w rezultaty przebiega w otoczeniu bardzo różnych warunków i czynników.
Zarządzanie szkołą ma prowadzić do osiągania wielu i na niejednolitych płaszczyznach rezultatów, takich jak: jakość i ilość świadczonych usług edukacyjnych, zadowolenie klientów, pozycja i wizerunek szkoły na rynku, rozwój infrastruktury szkoły, dobra kondycja finansowana placówki. Odpowiedzialność za system szkolnictwa jest rozłożona na wiele instytucji i osób, których głównym celem jest troska o jakość jej pracy. Do tych organów należą ministerstwa edukacji i administracji, kuratorzy i wizytatorzy, organy administracji samorządowej, dyrektorzy. Oświatę wpierają również inne organizacje i osoby, w tym nauczyciele, rodzice i dzieci. Dopiero połączony wysiłek wszystkich osób i ich działań tworzy całokształt obrazu systemu edukacji. Efekty pracy szkoły są nierozerwalnie związane z osiągnięciami uczniów (odpowiedzialni za uczenie się = zarządzanie samymi sobą), zarządzającymi klasą nauczyciele i dyrektor kierujący całością placówki.
Na zarządzanie w szkole może wpływać wiele różnych czynników otoczenia, stąd i proces kierowania będzie odmienny. W placówce publicznej zarządzanie będzie tylko administrowaniem zasobów otrzymanych do organu prowadzącego. Nie musi zabiegać o klienta, gdyż bezpłatny system nauczania zapewnia ich stały dostęp. Istnieją tylko ograniczenia w dysponowaniu zasobami materialnymi (budynek gminny) oraz ludzkim (sztywna i określona liczba etatów czy siatka płac). W szkole niepublicznej można pokusić się o styl zarządzania menedżerskiego, gdzie należy pozyskać odpowiednie zasoby (lokal, finanse, osoby), a skuteczność zarządzającego zależy od wiarygodności dyrektora. Istnieją większe możliwości w dysponowaniu zasobami czy to ludzkimi czy materialnymi pod kątem oryginalnej strategii rozwoju dostosowanej do określonych potrzeb grup klientów. Mimo niepewności i uzależnienia od zewnętrznych warunków i konkurencji zarządzający ma dużą dowolność pracy, jedynie musi osiągnąć przewidywany efekt finansowy.
Skuteczność w zarządzaniu przejawia się w osiąganiu zamierzonych celów strategicznych, na ogół są one mierzalne. Częstym błędem w zarządzaniu mogą być: nierealistycznie określone cele, zbyt jednostronnie określone lub źle zoperacjonalizowane (powiązane nieodpowiednich wskaźników). Ze skutecznym zarządzaniem wiąże się również ekonomika działalności, czyli rozsądne i minimalne przy maksymalnych efektach.
W zarządzaniu organizacją wypracowano wiele różnych metod i technik rozwiązywania praktycznych problemów. W zależności od tego, jakie cele i zadania chce się realizować oraz jakimi zasobami ludzkimi i materialnymi się dysponuje można zastosować różne style zarządzania, np.:
- zarządzanie przez cele;
- zarządzanie przez motywację;
- zarządzanie przez wartości;
- zarządzanie przez innowacje;
- zarządzanie przez wyjątki;
- zarządzanie przez budżet;
- totalne zarządzanie jakością.
Zarządzanie przez cele wymyślił P.F. Drucker. Twierdził on, że aby skutecznie kierować należy ukierunkować wizję i wysiłek całej kadry ku wspólnemu celowi. To koncepcja świadomego antycypowania przyszłych stanów rzeczy, które są uważane za pożądane i do których zmierzają nasze działania. To metoda systemowego zarządzania polegająca na zespołowym określaniu tego, czego się oczekuję od każdej jednostki, komórki organizacyjnej i każdego pracownika, ocenie tychże osiągnięć oraz formułowaniu i realizowaniu planów. Ten styl zarządzania wymaga jasnego określenia celów, rozpisania celu na poszczególne zadania, aktywnego uczestnictwa wszystkich członków organizacji w realizacji celów. W tej metodzie wyróżnia się kilka etapów: od określenia celów, przez opracowanie ich przez niższe szczeble, systematyczną ocenę efektywności działań po syntetyczny przegląd zadań i ich realizacji pod kątem celów.
Jeżeli cele placówki będą w pewnej części pokrywać się z celami uczestników, to można powiedzieć, że zarządzanie będzie skuteczniejsze, bo uwzględnia czynnik ludzki , a to przyczynia się do demokratyzacji szkoły. Główną korzyścią tego stylu jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współudziału w tworzeniu celów i zadań (identyfikują się z nimi) oraz lepsza komunikacja. Ułatwiona jest również kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu szkoły i realizacji celów długookresowych, strategicznych (określonych w wizji i misji). Słabością tej techniki są możliwe napięcia związane z oceną, niewymierność niektórych osiągnięć, przerost sprawozdań i spełnienie określonych warunków i wysiłków, aby zarządzanie zakończyło się sukcesem.
Innym rodzajem jest zarządzanie przez motywację. Proces motywowania jest jednym z najbardziej zasadniczych problemów teorii organizacji. Polega on na stwarzaniu warunków i skłanianiu pracownika do realizacji zadań organizacyjnych. Najbardziej skuteczna jest motywacja pozytywna, czyli wszelkiego rodzaje pochwały, wysoka ocena pracy, radość i zadowolenie, powodująca zachętę do zwiększenia aktywności oraz wysiłku.
W tym stylu trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, gdyż musiałby on uwzględniać całą różnorodność indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Według teorii A. Maslowa istnieje cała hierarchia potrzeb, które stymulują ludzkie postępowanie.
Sprawne wykorzystywanie tego stylu zarządzania warunkowane jest rozpoznaniem specyficznych potrzeb każdego pracownika (zmiennych w trakcie życia) oraz zróżnicowanie oddziaływania do indywidualnych cech osobowości. W trakcie zarządzania przez motywację ważne są dwa rodzaje potrzeb, czyli dążenie do osiągnięć i kompetencji oraz dążenie do zajmowania dobrej pozycji i poważania. Na motywację pracowników wpływa bezpośrednio środowisko pracy, czyli postawy i działania kolegów i przełożonych oraz atmosfera pracy. Dyrektor placówki oświatowej inspiruje, pobudza, przekonuję innych do działania poprzez wiele różnych strategii, np. dobrą atmosferę, atrakcyjne formy doskonalenia, własny przykład, czynniki motywujące (płaca, sprzęt) itp. Rzadko się jednak zdarza, aby jeden motyw decydował o naszym postępowaniu, zwykle jest to zespół czynników.
Zarządzanie przez wartości jest stylem, w którym równie wielki nacisk kładzie się na zarządzanie placówką, co na kierowanie jej działaniami. Tutaj duże znaczenie przykłada się do kultury organizacyjnej całej placówki, bo z niego wynikają wszelkie działania i zmiany. Świadomość istnienia poziomów funkcjonowania organizacji powoduje, że wszyscy dostrzegają swoją rolę i wpływ na kształtowanie się tożsamości. Zostało to wykorzystane przez menedżerów, którzy wykorzystali wiedzę, że system wartości wyznacza konkretne działania i decyzje, dostosowanie się do szybko zmieniających się warunków zewnętrznych. Jedną z przeszkód tego stylu może być brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu. Nie można zrezygnować, bo efekty będą po jakimś czasie, najwcześniej po roku, więc liderzy powinni wyzwalać u podwładnych potencjał i ukryte możliwości, tworzyć dobre warunki i wzbudzać postawy projakościowe.
Szkoła jest współzależnym systemem. Świadomość, że tworzą ją wzajemnie wpływające na siebie elementy, z których każdy pełni swoją specyficzną rolę, a poszczególne stanowiska pracy współtworzą system. Oznacza to, że zmiana elementu wpływa w większym bądź mniejszym stopniu na zmianę całego systemu, a zmiana na wyższym poziomie mocniej i dłużej oddziaływuje na niższy. Aby ów system działał sprawnie i wydajnie należy regularnie analizować i udoskonalać szkołę na najważniejszych poziomach, takich jak misja, wartości, przekonania, zachowania, umiejętności oraz środowisko lokalne. Jednak nie wszystkie poziomy są łatwe do zmiany, najtrudniej zaś zmienia się część ukrytą, czyli przekonania, motywy, postawy i nastroje.
Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju placówki poprzez wprowadzanie szeroko pojętych zmian i usprawnień przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności. Jest to technika przydatna przy szybko zmieniających się warunkach zewnętrznych i wymaga aktywnych postaw twórczych. Kierownictwo musi być zorientowane na zmiany, śledzić i analizować, a nawet wyprzedać przemiany dokonujące się wokół. Styl ten wymaga zatrudniania ludzi gotowych do wprowadzania szybkich dynamicznych zmian. Obecnie jest duży nacisk na wprowadzanie wszelkich zmian metodą projektową, czyli całym procesem.
Zaletą tego stylu zarządzania jest aktywizacja wszystkich członków zespołu wokół wspólnego celu, rozwój osobisty pracowników poprzez doskonalenie, wdrażanie nowości oraz wykorzystywanie lub wymuszanie postępu. Z wad tej techniki można wymienić obiektywne trudności, czyli opór pracowników, ryzyko niepowodzenia, niecierpliwość w oczekiwaniu na efekty i konieczność wspomagania się innymi technikami zarządzania (motywowanie pracowników).
Zarządzanie przez wyjątki jest jedną z metod systemowych zarządzania jednostką organizacyjną. Istotą jest identyfikacja wyjątków, odchyleń, czyli właśnie tego, co odbiega od obowiązujących standardów, planów, norm i rutynowych zachowań organizacyjnych oraz opiera się na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji.
Zaletą tej metody jest oszczędność czasu pracy oraz koncentracja pracy kierownictwa na problemach strategicznych i oddzielenie spraw istotnych od drugorzędnych. Każdy poziom ma swoje zadania i uprawnienia, gdy zaś ma problemy z prawidłową realizacją powierzonego zadania - idzie informacja do góry, wtedy kierownictwo wspiera niższe szczeble. W normalnych sytuacjach kierownik odpowiada za kontrolę i nadzór. Wadą tej metody jest trudność w jednoznacznym podziale zadań między poziomy organizacji, ingerowanie w działania podwładnych, skłonność do identyfikacji wyjątków negatywnych, przez co zaprzepaszcza się okazje i szanse.
W systemie oświatowych ta metoda nie znalazła zastosowania, chyba że na szczeblu najwyższym. Tylko tam mogą otrzymać pełną autonomię decyzyjną dotyczącą działań rutynowych. Jeśli jednak następuję odchylenie od normy zostają włączone kolejne osoby. Ten styl zarządzania powoduje uporządkowanie zakresu wykonywanych czynności, ustalenie odpowiedzialności za wykonanie zadań, rozwiązywanie powstających w toku problemów oraz konieczność delegowania uprawnień na podwładnych.
Zarządzanie przez budżet to istotna technika kierowania, gdyż ten element zapewnia sprawność organizacji poprzez uporządkowanie dysponowania środkami finansowymi. Przygotowanie budżetu jest jedną z najważniejszych czynności planistycznych organizacji, ma w pełni zaspokoić potrzeby wszystkich członków. Po zatwierdzeniu staje się czynnikiem kontrolnym, umożliwiającym ocenianie prawidłowości działań z punktu widzenia zgodności z planem finansowym. Budżet to przede wszystkim plan działania organizacji, określa strukturę wydatków na określone działania. To aparat prognozy, przewidywań o dochodach i wydatkach organizacji i oceny czynników mogących wpłynąć na ich zmianę.
W obecnych czasach szkoły mają ograniczony budżet, więc ta metoda nie może być w pełni wykorzystana. Dyrektor szkoły zarządza środkami, jakie dostaje od władz samorządowych, co powoduje oszczędności i trudności z inwestycjami, unowocześnianiem bazy, a nawet skłania do proszenia rodziców o finansowe wsparcie. Taka polityka budżetowa prowadzi do degeneracji oświaty i wzbudza niepokój dyrektorów, co do możliwości funkcjonowania placówki w latach następnych. Nadal pozostaje skuteczną metodą kontroli przez organ prowadzący kierownictwa, jak wywiązują się on z obowiązków dysponenta budżetu. Stąd też zarządzanie finansami nabiera coraz większego znaczenia. Szkoła to nie firma, nie produkuje i nie ma zysku, ale musi dbać o swoje fundusze, aby mieć stabilne możliwości rozwoju i funkcjonowania.

Rozdział 2
Jakość pracy
Jakość oznacza kilka różnych pojęć: doskonałość, za wartość pożądaną, cechę odróżniającą obiekt z otoczenia, cechę niepoliczalną, pewien poziom czy stopień zgodności ze standardem dla obiektu (stosunek do wymagań). Można zdefiniować jakość jako „ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych (potrzeba jest rzeczą zmienną w czasie).” Nie należy jednak utożsamiać jakości z skutecznością, czyli stopniem osiągania założonych celów, czy efektywnością – osiąganie założonych celów przy minimalnych kosztach. JAKOŚĆ to jak najbardziej optymalna realizacja celów strategicznych organizacji. Jakość to wynik nowoczesnego zarządzania opartego na głębokiej wiedzy, świadomości zjawisk i procesów.
Jakość nie jest pojęciem nowym. Rozważania na ten temat znaleźć można już w dziełach starożytnych filozofów, Platona i Arystotelesa. Jednak początki zjawiska jakości w nowoczesnym rozumieniu wiąże się z Amerykaninem Williamem Demingem, który zaczął tworzyć podwaliny do ciągłego podnoszenia jakości. Istotą tej ewolucji jest przejście od wykrywania usterek (kontrola jakości), do włączenia w cały ten proces zabezpieczeń pozwalających uzyskać po jego zakończeniu produkt wolny od wad (gwarancja jakości), po stworzenie w organizacji filozofii kierowania, której myślą przewodnią jest stałe doskonalenie poziomu jakości, czyli kompleksowe zarządzanie jakością.
Według Deminga jakość to, co zadawala, a nawet zachwyca klienta. Jednak jego potrzeby ciągle ulegają zmianie, bywają nawet sprzeczne, za tym ewoluuje więc pojęcie jakości. Można stwierdzić, że to zgodność z postawionym celem, ustaleniem, jednak taka definicja nie nadaje się do oświaty, gdyż tutaj brakuje jasno ustalonych standardów. Nie ma więc zadowalającej definicji jakości, nie opracowano jej na użytek działań edukacyjnych. Można jednak stwierdzić, że pierwszym etapem na drodze do jakości jest kontrola jakości działań prowadząca do wykrywania usterek, sformułowania oceny i wniosków usprawniających. Kontrola działań może nie mieć żadnego znaczenia dla poprawy jakości. Usunięcie nieprawidłowości nie oznacza usprawnienia pracy, to tylko działanie naprawcze. Jednak gdy do kontroli jakości dołączy doskonalenie funkcjonowania organizacji skoncentrowane na przyszłości to można mówić o postępie.
Innym spojrzeniem na poprawę jakości są jej gwarancje, tzn. różnego rodzaje działania podejmowane w trakcie procesu wytwarzania produktów i usług mające na celu zapobieganie usterkom i uchybieniom, których zastosowanie pozwala wykonać wolny od wad wyrób za pierwszym razem. Gwarancje jakości lokalizuje się w trakcie wytwarzania produktów, nie da się jednak tego zastosować w systemach szkolnych, gdyż idea zapobiegania błędom w oświacie jest niejasna.
Kolejnym etapem prowadzenia organizacji do wysokiego poziomu jakości to doskonalenie działania całej organizacji, czyli filozofia Total Quality Management. TQM, które stosuje w swoich praktykach cykl Deminga, czyli kolejne cztery etapy od planowania przez wykonanie i badanie wyników po działania doskonalące. Stąd każde kolejne działanie jest lepsze od poprzedniego, następuje proces doskonalenia się pracy. Wspólne i ciągłe działanie przy zaangażowaniu osobistym wszystkich członków wynika ze zbudowania u osób postaw projakościowych. Filozofia totalnej jakości zakłada, że wszyscy każdego dnia się doskonalą oraz pomagają innym w doskonaleniu, aby realizować maksimum własnych dążeń.
TQM opiera się na kluczowych tezach:
- Definicję jakości tworzy klient, nikt inny.
- Klient to odbiorca usług, ale może być nim również osoba z danej instytucji, tzw. klient wewnętrzny – uczestniczący w tworzeniu wyrobu.
- Jakość to zgodność z potrzebami i standardami.
- Do wysokiego poziomu jakości się poprzez ciągłe doskonalenie każdego elementu procesu wytwarzania produktu.
- Działania na rzecz podnoszenia jakości inicjują kierownicy, ale odpowiadają za realizację wszyscy pracownicy.
- Jakość mierzona jest metodami statystycznymi między tym co dostaje a czego oczekuje.
- Pomocna przy kształtowaniu jakości jest współpraca między ludzka i efektywny zespół.
- Kształcenie pracowników ma dla jakości fundamentalne znaczenie.
Jakość kształcenia jest priorytetem w jednoczącej się Europie. Wiosną 2002 roku Komisja Europejska wydała dokument, w którym określone zostały cele edukacji do 2010 roku. Jednym z głównych było postawienie edukacji w Europie na najwyższym poziomie, aby wszyscy ludzie mieli takie same możliwości kształcenia i umiejętności. Te ambitne cele zostały tak sformułowane, aby dostosowane zostały do różnych kultur, systemów i języków. Duży nacisk położono na jakość kształcenia: „poprawa jakości i efektywności systemów edukacji w UE wobec nowych zadań społeczeństwa wiedzy i zmieniających się metod i treści nauczania i uczenia się.”
Jakość kształcenia można definiować na wielu płaszczyznach. To między innymi wysoki pozom nauczania i doskonalenia, gruntowna wiedza, kwalifikacje i kompetencje. To również osiąganie jak najwyższych celów, duży stopień zaspokojenia potrzeb poznawczych, nowoczesne kształcenie, aktywne i rozumne, ciągłe doskonalenie programu nauczania, celów, treści, metod, form i środków dydaktycznych. Jakość kształcenia to coś, co jest tworzone razem przez nauczyciela i uczniów, dlatego można mówić o jakości w nauczaniu i uczeniu się.
Osiągnięcie najwyższego poziomu jakości nie powstanie samo przez się. Wymaga ona ciągłego wysiłku dyrektora i całego zespołu, działania zbiorowego w dążeniu do wspólnych celów wynikających z misji i strategii. Wpływa na to odpowiednie finansowanie systemu oświaty, ale najważniejsi w systemie są ludzie. Istnieją pewne trudności z zastosowaniem filozofii TQM w szkołach i placówkach oświatowych. Nie można myśleć ze strachem o przyszłości, należy myśleć twórczo, wzajemnie wspierać się w doskonaleniu i pomagać. W szkole należy myśleć o własnej służebnej roli wobec klientów, bo oni są na szczycie piramidy organizacyjnej.
Mówiąc o jakości w systemie edukacji należy wspomnieć o tym, jakiej szkoły potrzeba i komu. Jest ona potrzebna całemu społeczeństwu, ale taka, aby zaspokajała jego potrzeby wiedzy, działania i opieki. Jednak potrzeby uczniów, rodziców i nauczycieli są sprzeczne, największym problemem staje się więc łagodzenie sprzeczności występujących między klientami systemu.
Na jakość kształcenia, według EFA, wpływa pięć następujących czynników: cech ucznia, nauczanie i uczenie się, zasoby, wyniki i kontekst (szeroko rozumiane warunki i otoczenie). Od ucznia, nauczyciela i dyrektora szkoły zależy całość zwana jakością edukacji.
Odniesienie zasad TQM w odniesieniu do oświaty daje następujące wnioski:
- jakość pracy szkoły określają klienci, czyli uczniowie, rodzice, organ prowadzący, otoczenie;
- ocena jakości uzależniona jest od stopnia zaspokojenia potrzeb edukacyjnych i różnorodnych oczekiwań klientów;
- uczeń przechodzący na wyższy etap kształcenia jest jak „półprodukt”, musi podlegać dalszej obróbce, wychowaniu i rozwojowi, stąd wynika klient wewnętrzny, czyli nauczyciele, którzy przejmują ucznia – członka systemu oświatowego;
- szkoła jakości nie powinna ograniczać do wykrywaniu luk w wiedzy i umiejętnościach uczniów, ale tak organizować pracę pedagogiczną, aby na poszczególnych etapach nie występowały te luki, lub chociaż w minimalnym stopniu;
- za poziom jakości pracy szkoły odpowiadają wszyscy, choć główna odpowiedzialność spoczywa na dyrektorze (ma zapewnić dobre warunki);
- duże znaczenie dla jakości ma praca zespołowa uczniów i nauczycieli, stąd należy integrować ich w zespoły, aby były one spójne i połączone dobrą atmosferą;
- należy systematycznie doskonalić wszystkich pracowników, aby wprowadzali placówkę na drogę rozwoju i wyższej jakości.
Doskonalenie jakości pracy placówki oświatowej ma sens wtedy, gdy proces nauczania-uczenia się będzie ulegać poprawie. Można to zobrazować w wielu różnych obszarach działania: planowanie, motywowanie, rozwój, kształcenie. Punkt ciężkości należy przenieść z myślenia ilościowego na jakościowy. Ta zmiana jest trudna, ale stanowi podstawę rewolucji jakościowej, to jest pierwszy i podstawowy etap prowadzący do doskonałości.
Budując jakość w szkole należy zrealizować cztery zasadnicze zadania:
- tworzyć wewnątrzszkolne systemy, procesy współpracy i zaangażowania w funkcjonowanie placówki;
- angażować nauczycieli i uczniów w ciągłe doskonalenie się, a także oceniać postępowanie własne i innych zgodnie z przyjętymi normami i systemem wartości;
- tworzyć wzajemne relacje między pracownikami szkoły a klientami;
- tworzyć silne, konsekwentne i nastawione na jakość przywództwo w szkole.
Szkoła istnieje po to, aby pomagać w osiąganiu lepszych wyników, nie zaś po to by osądzać czy szeregować. Nauczyciele winni być pomocnikami (trenerami, doradcami i partnerami) nie sędziami czy wykładowcami lub odizolowanymi pracownikami zamkniętymi w czterech ścianach klasy. Poszczególni pracownicy szkoły są nawzajem dostawcami i klientami, świadcząc konieczne dla prawidłowego funkcjonowania placówki jakości usługi. Klientami szkoły według TQM są przede wszystkim uczniowie i ich rodzice. To oni powinni odnosić główne korzyści z pracy szkoły, nie chodzi tylko o oceny, ale o doskonalenie siebie czy wychowanie i opiekę.
Wdrażanie zarządzania totalnego w szkołach jest trudne, ale nie niemożliwe. Od 1997 roku w Polsce odbywają się szkolenia, na których filozofię TQM wykładają liderzy (głównie J.J. Bonstingl) dla dyrektorów szkół. Zmienia się wówczas postrzeganie oświaty jako dynamicznego punktu przejściowego, prowadzącego do dalszych procesów i produktów. Ta koncentracja wszystkich członków organizacji na procesie powoduje zmniejszenie ryzyka popełnienia błędów na końcu.
W szkołach jakości zasadniczymi elementami - filarami są:
- zrozumienie relacji między dostawcami usług a klientami;
- osobiste stałe zaangażowanie w ciągłe doskonalenie;
- nastawienie na systemy i wartości;
- konsekwentne nastawienie na jakość władz i przywódców.
Strategia nakierowana na jakość stawia na zarządzanie całym procesem tworzenia jakości, skierowana jest na podmiotowość osób pracujących, dla których najważniejsza jest wartość wykonywanych zadań i wyprodukowanie doskonałej usługi.
Elementami głównymi zarządzania przez jakość w placówce są:
- orientacja na klientów zewnętrznych i wewnętrznych (jakość dla wszystkich);
- orientacja na procesy – całość musi być zaplanowana, opisana i przeprowadzona, aby uwzględniała zmiany w sytuacji;
- orientacja na zachowania prewencyjne, które zakładają, że jakość się wytwarza;
- ciągła, nieprzerwana i ulepszana realizacja cyklu koła Deminga.
Niezależnie od stosowanej strategii dla osiągnięcia jakości, zawsze musi się potwierdzać jej osiągnięcie. Polega to na poświadczeniu odpowiedniego poziomu jakości obiektu (procesu, usługi czy całości) poprzez ocenę jego zgodności z wymaganiami czy standardami. Aby takie potwierdzanie posiadać można wykorzystać procedurę wewnętrznego i zewnętrznego mierzenia jakości pracy szkół. To badanie jest środkiem do osiągnięcia celu – doskonałości. Każda placówka musi budować swoją jakość, ale nie może zapomnieć o kontekście – jest elementem systemu oświatowego.
Do jakości można dążyć, gdy są jasno ustalone standardy oceny jakości pracy szkół. Opisane zostały one w załączniku do rozporządzenia ministra. Standard opisuje stan oczekiwany i staje się swoistym celem, do którego wszystkie szkoły i placówki mają dążyć. W ten sposób stają się podstawą dwóch głównych działań szkoły: projektowania rozwoju i mierzenia jakości pracy. Podstawą formowania celów pracy jest misja i wizja placówki, oczekiwania uczniów, rodziców i nauczycieli, zdiagnozowane potrzeby placówki, ale również standardy oceny jakości. Właśnie standardy MENiS pokazują obszary działalności placówki, które mają zawierać się w strategii i programie rozwoju szkoły, poprzez opis celów i zadań służących podniesieniu jakości. Analiza standardów i wskaźników pozwala określić, co w danym obszarze pracy szkoły jest najważniejsze i w konsekwencji pozwala na sformułowanie konkretnych celów, jakie placówka powinna osiągnąć.

Rozdział 3
Zarządzanie a jakość edukacji
Aby zapewnić jakość w szkole należy przedsięwziąć wiele działań niezbędnych do uzyskania i utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że usługa będzie spełniać ustalone wymagania jakościowe. Temu służy zarządzanie, które ma za główny cel zapewnienia pracy szkoły, aby spełniać zmienne oczekiwania społeczne. Od każdej placówki wymaga się w obecnych czasach ciągłego doskonalenia i dostosowania do niepewnych czasów.
Dobra szkoła jednocześnie doskonali swoje działanie i jest w stanie udowodnić jakość swojej pracy. Jest wiele dróg zapewnienia jakości, ile organizacji i głów tyle pomysłów. Działania takie zależą od kultury organizacyjnej placówki i jej dyrektora. Jednak muszą być na stałe wpisane w placówkę, w jej kierowanie.
Za jakość pracy szkoły odpowiedzialny jest dyrektor i jego praktyka zarządzania, czyli:
- na pracę szkoły składają się działania wewnętrzne i wpływy zewnętrzne, ale jakość powstaje wewnątrz organizacji;
- szkoła funkcjonuje w kontekście lokalnym i globalnym systemie szkolnym;
- każda szkoła ma swój niepowtarzalny charakter, który zależy od tworzących ją osób oraz otoczenia, więc i sprawdzone rozwiązania (dobre praktyki) należy stosować ostrożnie;
- ważna jest świadomość komu szkoła służy, kto jest jej interesariuszem;
- należy starać się zaspokoić stwierdzone i przyszłe potrzeby osób, instytucji, społeczności;
- diagnozowanie potrzeb należy przeprowadzać ciągle, aby być na bieżąco;
- zarządzanie polega na umiejętnym odnalezieniu odpowiedzi na trudne pytania i pogodzenie sprzecznych interesów i oczekiwań (organu prowadzącego, rodziców, dzieci oraz innych);
- dyrektor decyduje o kierunku i celach głównych placówki wyrażonych w misji, wizji, planach strategicznych, planach rozwoju, choć są one tworzone przez całą społeczność szkoły;
- o jakości pracy placówki świadczą wyniki, rezultaty jej pracy ale i procesy w niej zachodzące.
Aby system oświatowy funkcjonował odpowiednio trzeba go kontrolować, czemu służy nadzór pedagogiczny. Zdefiniowany on został w ustawie jako system regulujący oparty na mierzeniu jakości pracy i wspomaganiu szkoły lub placówki w osiąganiu najwyższej jakości. Mierzenie jakości dokonywane w ramach pełnienia nadzoru pedagogicznego nie jest celem, a środkiem do osiągnięcia cele, jakim jest zapewnienie jakości świadczonej społeczności usługi edukacyjnej.
W ramach swoich zadań sprawowania nadzoru pedagogicznego dyrektor szkoły zapewnia taki poziom pracy dydaktycznej, wychowawczej i opiekuńczej, by zapewnić każdemu uczniowi warunki wszechstronnego rozwoju i przygotowania do wejścia na wyższy próg edukacyjny i życie dorosłe poprzez:
- planowanie i programowanie działań szkoły ukierunkowanych na jej rozwój;
- wspomaganie nauczycieli i uczniów w ich rozwoju;
- monitorowanie działań szkoły;
- ewaluowanie pracy szkoły;
- tworzenie raportów o poziomie pracy szkoły w stosunku do standardów osiągnięć.
Jak widać z powyższych stwierdzeń na dyrektorze spoczywa wielka odpowiedzialność za jakość pracy szkoły, nie tylko przed uczniami i rodzicami, ale też przed organem prowadzącym i kuratorem. Ważnym staje się badanie i ocenianie procesu kształcenia w całym systemie oświaty w oparciu o jednolite standardy (stanowią punkt odniesienia). Jednak równie ważnym staje się mierzenie wewnętrzne, które gwarantuje realną informację o poziomie kształcenia w szkole.
Według rozporządzenia MENiS z 2004 r. w szkołach został wprowadzony wewnątrzszkolny system zapewniania jakości, będący częścią nadzoru pedagogicznego. Za ten system według prawa oświatowego odpowiada dyrektor palcówki. Zobowiązany jest on opracowania i wdrażania wewnątrzszkolnego systemu zapewniania jakości, w tym zadaniu ma go wspierać kurator i wizytatorzy.
Dyrektor szkoły monitoruje pracę placówki, czyli czuwa, aby przebiegała ona bez zakłóceń i była skuteczna. Jeśli wyniki sprawdzianów lub egzaminów zewnętrznych pokażą, że absolwenci dali sobie radę, to Należy założyć, że metody prac nauczycieli okazały się skuteczne. Jeśli nawet 20% odbiegało od normy, to należy zająć się tym problemem, należy wnikliwie przeanalizować, gdzie mogły powstać błędy i jak można je naprawić.
Dyrektor podejmuje działania, gdy posiada informację, że wynikły jakieś problemy, wtedy rozwiązuje problem. Dyrektor działa strategicznie, reaguje w najważniejszych chwilach. Czuwa nad całością, ale nie jest uwikłany w tysiąc czynności. Wiadomo, że ponosi odpowiedzialność za wszystko, co się w szkole dzieje, ale musi tak sobie organizować pracę i zespół ludzi, aby nie podejmować drobiazgowych działań. Szkoła na co dzień funkcjonuje bez interwencji dyrektora. Jego praca to myślenie strategiczne i przyszłościowe, czyli działać aktywnie przy problemach i inicjować zmiany. Dla jego pracy ważne są informacje, które uzyskuje od innych, w tym raporty z mierzenia, wyniki egzaminów zewnętrznych, hospitacje i diagnozy.
Jednak w małych szkołach dyrektor ma wiele innych zadań i działań, więc nie może pozwolić sobie na taki sposób kierowania placówką. On odpowiada za całość, więc sam wszystko robi od stworzenia narządzi badawczych, przez przeprowadzenie mierzenia, po stworzenie raportu z niego i połączenie ze wskaźnikami i standardami. Czuwa nad jakością pracy całej szkoły w dosłownym znaczeniu słowa.
Aby jakość pracy szkoły zaistniała musi wystąpić podział zadań, w którym:
- nauczyciele i uczniowie są odpowiedzialni za wykonanie swoich obowiązków;
- wszyscy pracownicy placówki wiedzą, gdzie szukać największych możliwości poprawy , aby doskonalić organizację w sposób ciągły (duża rola dyrektora);
- dyrektor jest odpowiedzialny za stały rozwój placówki, którą kieruje.
Dyrektor poprzez swoje postępowanie pokazuje wszystkim pracownikom dbałość o ich dobro i potrzeby. Dlatego powinien być odpowiedzialnym za całość pracy placówki, ale delegować część swoich uprawnień na innych. Wtedy podwładni są również współodpowiedzialni za rozwój i zmiany, bardziej identyfikują się z pracą i szkołą. W tym celu cały zespół tworzy misję i wizję oraz strategię rozwojową, bo dyrektor nie ma monopolu na wiedzę, a współudział wszystkich pozwala im wyartykułować własne oczekiwania, potrzeby i pomysły. Dyrektor jest odpowiedzialny za stworzenie i realizację rozwoju instytucji, przy tym musi się wykazać dużą kreatywnością i innowacyjnością w postępowaniu. Postępowanie z pracownikami szkoły i uczniami wymaga wrażliwości, umiejętności słuchania, przekazywania informacji oraz radzenia sobie z problemami i konfliktami w stosunkach interpersonalnych.
Aby osiągnąć wysoką jakość pracy placówki dyrektor musi wyzwalać w ludziach to co najlepsze, umożliwić im osiąganie coraz wyższego poziomu rozwoju i awansu zawodowego. Wtedy pracownicy poprzez własne doskonalenie będą poprawiać pracę placówki. Należy zadbać przy tym, aby to ludzie zmieniali instytucję, nie ona ich. Wymaga to od dyrektora szybkiego reagowania na zmiany stanu rzeczy oraz przewidywania przyszłości. Nie może się on skupiać tylko na bieżącej działalności o administrowaniu, powinien zarządzać, czyli wytyczać cele i kierować ludźmi w drodze do tych celów.

Podsumowanie

Zarządzanie placówką oświatową jest skomplikowanym procesem. Na realizację planu pracy wywierają wpływ różne instytucje i organizację, które mają ułatwić jakość pracy, ale nie zawsze się tak dzieje. Myślenie o pracy oraz jej jakości zaczyna się i kończy w szkole.
Do jakości szkół przyczyniają się wszyscy: rodzice, nauczyciele, uczniowie i władze samorządowe. Jednak to dyrektor odpowiada za całość pracy placówki, w tym za jakość. Od jego stylu zarządzania ludźmi i placówką zależy przebieg całego procesu nauczania, nadzór pedagogiczny i mierzenie jakości pracy szkoły. Wszystko to należy do jego obowiązków, ale jest wielkim wyzwaniem w zmieniającym się świecie. Powinien w swoich działaniach dążyć do rozwoju placówki połączonego ze stabilnym programem i długimi tradycjami szkoły.
Kluczem do jakości kształcenia jest autonomia szkoły jako instytucji organizującej proces uczenia się i nauczania oraz autonomia ucznia jako podmiotu działań edukacyjnych. Nauczyciel może uczyć i inspirować lub torturować ucznia. Powinien tak pracować, aby jego działania przyniosły efekty – uczeń posiadł wiedzę i umiejętności. Nauczyciel posiada ogromną władzę nad klasą i powinien używać jej wyłącznie dla dobra uczniów. Choć uczeń jest sam odpowiedzialny za swoje uczenie się, muszą także samodzielnie oceniać swoje postępy i planować proces nauki. Mają jednak tylko jedną szansę, nie mają możliwości korygowania swoich działań.
Zarządzanie jakościowe wynika z kultury organizacji, nie może przyjść do szkoły z zewnątrz. W tym jest ogromna rola dyrektora szkoły, który powinien być liderem zmiany, przywódcą, który inspiruje, tworzy klimat dobre warunki do pracy. Tylko autonomia w zarządzaniu pozwala dyrektorowi spełniać się w kierowaniu, może być odpowiedzialnym za własne decyzje. Dyrektor również odpowiada za mierzenie jakości pracy placówki, które jest pierwszym krokiem pozwalającym na diagnozę stanu i zaplanowanie działań na rzecz jego doskonalenia. Służą temu standardy, które organizuję działania projakościowe w obrębie systemu oświaty. Najlepsze w zastosowaniu są jednak standardy wewnętrzne, stworzone i wypracowane w oparciu o specyficzne uwarunkowania, możliwości i aspiracje.
Zaprezentowana problematyka wpływu zarządzania na jakość pracy szkoły nie wyczerpuje tego istotnego i złożonego zagadnienia, bo nie było w moich możliwościach. Poruszyłam tylko podstawowe problemy związane z filozofią jakości w oświacie oraz tworzeniem szkolnego systemu zapewniania jakości.
Dochodzenie do coraz wyższej jakości pracy pedagogicznej, wyrażającej się rozwojem edukacyjnym uczniów i organizacyjnym szkoły, wymaga działań systemowych, czyli wielu badań i wskaźników. Jednak już wiele uczyniono w tym zakresie, a kolejne niedoskonałości będą stopniowo likwidowane przez różne organy. Nadal jednak najwięcej będzie zależało od dyrektora szkoły, który poprzez swoje
działania musi zapewnić doskonałe funkcjonowanie i lepszą jakość pracy danej placówki.

Bibliografia

1. Chyłek Wiesław, Nadzór pedagogiczny w systemie oświaty. [W:] Menedżer i kreator edukacji, pod red. Czesława Plewki i Henryka Bednarczyka. Radom 2008, s. 261-288.
2. Cieślik Jan, Zarządzanie jakością w edukacji. [W:] Współczesne problemy organizacji i zarządzania oświatą : wybrane aspekty teoretyczno-praktyczne, red. E. Karcz. Opole 2009, s. 93-128.
3. Elsner Danuta, Doskonalenie kierowania placówką oświatową : wokół nowych pojęć i znaczeń. Chorzów 1999.
4. Fazlagić Amir J., Marketingowe zarządzanie szkołą. Warszawa 2003.
5. Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami; przekł. Michał Rusiński. Wyd. II zm. Warszawa, 2005.
6. Karcz Eugenia, Teoretyczne aspekty organizacji i zarządzania oświatą [W:] Współczesne problemy organizacji i zarządzania oświatą : wybrane aspekty teoretyczno-praktyczne, red. E. Karcz. Opole 2009, s. 9-30.
7. Kędracka-Feldman, Ewa, W trosce o jakość szkoły. Warszawa 2004.
8. Kołodziejczyk Witold, Gra o szkołę: w poszukiwaniu zasad zarządzania w nowych czasach. Warszawa 2007.
9. Kupisiewicz Czesław, Rzecz o kształceniu. Wybór rozpraw i artykułów. Radom 1999.
10. Menedżeryzm oświatowy w teorii i praktyce: poradnik z zakresu organizacji i kierowania w podnoszeniu efektów pracy szkoły, oprac. Włodzimierz Goriszowski. Toruń 2008.
11. Pielachowski Józef, Organizacja i zarządzanie oświatą i szkołą: poradnik dla dyrektorów szkół. Wyd. 3 zaktual. Poznań 2003.
12. Poradnik wizytatora. Z. 1, Jakość w edukacji; pod red. Marzeny Owczarz. Warszawa, 2006.
13. Stoner James A.F., Freeman Edward, Gilbert Daniel, Kierowanie; przekł. Andrzej Ehrlich. Wyd. II zm. Warszawa 2001.
14. Suckiel Izabela, Planowanie rozwoju szkoły. [W:] Menedżer i kreator edukacji, pod red. Czesława Plewki i Henryka Bednarczyka. Radom 2008, s. 239-248.
15. Szczupaczyński Jacek, Edukacja a zarządzanie. Pułtusk 2004.
16. Sztejnberg Aleksander, Doskonalenie usług edukacyjnych: podstawy pomiaru jakości kształcenia. Opole 2008.
17. Vademecum menedżera oświaty, pod red. Czesława Plewki i Henryka Bednarczyka. Radom 2000.
18. Wlazło Stefan, System zapewniania jakości pracy szkoły i placówki oświatowej. [W:] Menedżer i kreator edukacji, pod red. Czesława Plewki i Henryka Bednarczyka. Radom 2008, s. 289-301.

O nas | Reklama | Kontakt
Redakcja serwisu nie ponosi odpowiedzialności za treść publikacji, ogłoszeń oraz reklam.
Copyright © 2002-2017 Edux.pl
| Polityka prywatności | Wszystkie prawa zastrzeżone.
Prawa autorskie do publikacji posiadają autorzy tekstów.