X Używamy plików cookie i zbieramy dane m.in. w celach statystycznych i personalizacji reklam. Jeśli nie wyrażasz na to zgody, więcej informacji i instrukcje znajdziesz » tutaj «.

Numer publikacji: 33905

Kultura organizacyjna w szkołach Cosinus. Analiza socjologiczna

UNIWERSYTET KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO
WYDZIAŁ NAUK HISTORYCZNYCH i SPOŁECZNYCH Józef Roman Franczak
Kultura organizacyjna w szkołach Cosinus. Analiza socjologiczna.
Praca doktorska napisana pod kierunkiem Prof. dr. hab. Krzysztofa Wieleckiego Warszawa 2015 Wstęp........................................5 I Pojęcie kultury organizacyjnej........................................9 1. Geneza kultury........................................9 2. Definicje kultury........................................10 3.Socjologiczne ujęcie kultury organizacyjnej........................................13 4. Instytucjonalny i społeczny aspekt kultury organizacyjnej...............................15
II Kulturowe odniesienie w badaniu organizacji.......................................18 1. Historyczne ujęcie kulturowego podejścia badawczego...........................18 2. Konsekwencje przyjętej definicji kultury organizacyjnej dla sposobu poznania organizacji........................................20 3. Paradygmaty naukowe Gibsona Burrela i Garetha Morgana. ......................22 4. Pierwowzór kultury organizacyjnej........................................25 III Problemy współczesnej kultury organizacji........................................28 1 Kształtowanie się kultury organizacyjnej........................................29 2. Kultura jakości........................................31 3. Kultura organizacyjna a kultura regionalna........................................32 4. Wpływ kultury organizacji na przewagę konkurencyjną....................................35
IV Metodologia badań własnych........................................38
1. Metodologia........................................38
2. Cel i przedmiot badań........................................40
2.1. Problemy badawcze........................................43
2.2. Metody, techniki i narzędzia badawcze........................................44
2.3. Charakterystyka grupy badawczej........................................47 3. Charakterystyka obiektu badawczego........................................48
3.1. Charakterystyka Szkoły Policealnej Cosinus....................................50
3.2. Charakterystyka Szkoły Wyższej Cosinus.......................................51
4. Organizacja i przebieg badań ........................................53
V Analiza wyników badań własnych........................................55
1. Rodzaj kultury organizacyjnej w badanych szkołach........................55
2. Wewnętrzna kultura organizacyjna ........................................56
3. Wartości i normy w organizacji ........................................58
3.1. Kultura organizacyjna Szkoły Policealnej Cosinus........................60
3.2. Kultura w Szkole Wyższej Cosinus........................................63
4. Kulturowe wartości Cosinusa przekazywane na zewnątrz..................66
4.1 Elementy wpływające na integrację pracowników........................68
4.2. Kulturowe elementy kształtujące integrację absolwentów Cosinusa....71 4. 3.Wnioski ........................................73
Zakończenie........................................74
Wykaz literatury........................................76 Abstrakt........................................83 Aneksy........................................85
1. Spis tabel........................................85
2. Spis fotografii........................................85
3. Kwestionariusz wywiadu........................................86

Podziękowania
Autor pracy pragnie podziękować:
Promotorowi,
za opiekę merytoryczną, za cenne uwagi i sugestie,
za zaangażowanie, dzięki któremu możliwe było napisanie tej pracy.
Radzie Wydziału, Pracownikom Instytutu Socjologii UKSW w Warszawie,
za pomoc oraz za wsparcie merytoryczne w pracy.
Prezesowi, Dyrekcji, Pracownikom Szkół Cosinusa za możliwość realizowania pracy doktorskiej w tych placówkach. WSTĘP Fakt podjęcia w pracy doktorskiej problemu o kulturze organizacyjnej w szkołach policealnych i wyższych Cosinus, było naturalną konsekwencją wcześniejszych zainteresowań autora – socjologią organizacji i zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wielokrotnie podczas rozważań na temat roli człowieka w organizacji autor ma wrażenie, że aby w pełni ją zrozumieć warto spojrzeć na organizację przez pryzmat kultury. Wprawdzie kultura organizacyjna jest trudna do wyabstrahowania i zdefiniowania, czasami wręcz nieuchwytna, jednakże niezwykle istotna. Według Lidii Zbiegień-Maciąg analizowane tego typu zagadnienia, można potraktować jako „inną grupę soczewek, przez którą można oglądać organizację” . Na pewno jej znaczenie zostało już docenione zarówno przez teoretyków, jak i praktyków socjologii zarządzania organizacją, ponieważ jest dużo publikacji o kulturze organizacyjnej, w przekonaniu autora rozprawy brakuje socjologicznych badań jakościowych, z technikami analizy dokumentów, analizy treści fotografii, wywiadów, połączone z techniką etnografii o kulturze organizacji edukacyjnej, która nie kieruje się zyskiem, tylko posłannictwem i dobrem społecznym. Badacze skupiają się jednak głównie na kulturach przedsiębiorstw produkcyjno-usługowych, które w swojej misji idee dążenia do maksymalizacji zysku, a instytucje edukacyjne skupiają posłannictwie kształcenia, misją jest troska o ludzi. Autor rozprawy uważa za nowe badanie kultury organizacji Szkół Cosinus w ujęciu socjologicznym za ciekawy przedmiot badań, i zamiarem badawczym autora dysertacji było pokazanie problematyki kultury organizacyjnej w mazowieckim oddziale Szkoły Wyższej i Policealnej Cosinus. Rozprawa stanowi socjologiczne ujęcie kultury tej organizacji z lat 2009-2014, ponieważ autor pracy był uczestnikiem, oraz miał dostęp do dokumentów z tych lat. W tym okresie twórca i Prezes Szkół Cosinusa Jarosław Łukowicz został Menedżerem Roku 2011, instytucji edukacyjnej która ma ponad dwieście Szkół, która w opinii wykładowców i pracowników oraz słuchaczy jest najlepiej zarządzaną instytucją w Polsce. Istnieje kilka powodów takiego wyboru przedmiotu badań. Motywem osobistym było ukazanie relacji oraz stosunków formalnych, towarzyskich, spotkań integracyjnych, spotkań absolwentów, wspólnych Wigilii, oraz innych uroczystości wśród twórców, wykładowców, studentów Szkół Cosinusa, wpływających na tworzenie odmiennej kultury organizacyjnej w badanej organizacji. Autor rozprawy w wyborze metody badawczej opierał się też na twierdzeniu Krzysztofa Koneckiego „Socjologia jakościowa jest dla nas orientacją socjologiczną, w której ważny jest zarówno opis, jak i rozumienie zjawisk, a czasami również wyjaśnianie ich przyczyn. W jej ramach kluczową rolę odgrywają badania empiryczne i analiza doświadczeń indywidualnych oraz grupowych, definicji świata społecznego oraz interakcji przy użyciu jakościowych metod badania lub jakościowej analizy danych jakościowych i/lub ilościowych. Jednak socjologia jakościowa nie ogranicza się do użycia specyficznych dla niej technik i metod badania (obserwacja uczestnicząca, wywiad swobodny, wywiad narracyjny, wywiad na podstawie fotografii/filmu, analiza nagrań wideo, analiza fotografii, wywiady grupowe, etnografia społeczności lokalnej itp) ”. Autor uznał tę organizację za nową, nikt nie wykonał badań socjologicznych organizacji nastawionej na misje dobra człowieka, a nie na zysk w Polsce pod względem badawczym. Uznałam tę organizację za nowe w Polsce i ciekawe zjawisko, gdyż Szkoły Cosinus są interesujące dla badacza kultury organizacyjnej ponieważ, inaczej niż w przedsiębiorstwach nastawionych na zysk, gdzie przeważają więzi rzeczowe, cechuje je wysoka dbałość o stosunki międzyludzkie i silna więź towarzyska której doświadczył autor dysertacji. Godnym uwagi autora rozprawy jest fakt, czy prawidłowości zaobserwowane przez badaczy przedsiębiorstw zachodzić będą także w kulturze Cosinusa. Ponadto Szkoły Cosinus skupiają znaczących przedsiębiorców, wykładowców, ludzi wybitnych wykonujących swoje zawody zgodnie z wykształceniem. Można więc przypuszczać, że istnieją związki pomiędzy ich kulturą organizacyjną a normami kulturowymi polskiego biznesu. Rozprawa doktorska ma charakter teoretyczno – empiryczny. Składa się z czterech rozdziałów. Pierwszy wyjaśnia pojęcie kultury organizacyjnej. Punktem wyjścia jest rozumienie organizacji jako systemu społecznego. Dalej następuje przegląd definicji kultury organizacyjnej oraz szczegółowa analiza definicji autorstwa Edgara Scheina. Omówiono także przejawy kultury organizacyjnej oraz jej wymiary i typologie w ujęciu różnych autorów. Rozdział drugi opisuje proces tworzenia się kultury w organizacji; funkcje, jakie spełnia; jej związki z innymi elementami organizacji i kulturą lokalną. Rozdział trzeci stanowi prezentację sieci szkół Cosinus. Autor zaczyna od omówienia samej formuły Cosinusa. Przedstawiona została historia organizacji, jej działalność, struktura, przyjęty sposób zarządzania i podejmowania decyzji. Kolejny, czwarty rozdział prezentuje metodologiczne aspekty postępowania badawczego. Przedstawia także zgromadzony podczas badań własnych materiał empiryczny. Ostatni piąty rozdział analizuje wyniki badań własnych. Przedstawia także zgromadzony podczas badań własnych materiał empiryczny. Analiza wyników badań poświęcono prezentacji i ocenie znaczenia kultury organizacyjnej w Szkołach Cosinus. Badaniu poddano rodzaj kultury, kadrę kierownicza, wykładowców i studentów, stosunki miedzy pracownikami oraz postrzeganie przez nich kultury w organizacji Cosinusa. Autor rozprawy wykorzystał do swojej pracy ogólnie dostępną literaturę polską i zagraniczną z socjologii kultury, szczególnie ujęcia kultury organizacji szczególnie przydatne były opracowania autorstwa Krzysztofa Koneckiego, Davida Silvermana, Jana Szczepańskiego, Antoniny Kłoskowskiej, Józefa Chałasińskiego, Piotra Sztompka, Grażyny Aniszewskiej, Moniki Kostery, Barbary Fryzeł, Magdaleny Piernik.

I Pojęcie kultury organizacyjnej. Jan Paweł II stwierdził: „rozwój społeczeństwa wiąże się bezpośrednio z postępem kultury. „Człowiek, i tylko człowiek jest sprawcą i twórcą kultury (...) w niej się wyraża i w niej się potwierdza. Przez kulturę człowiek odznacza się i odróżnia od całej reszty istnień, wchodzących w skład widzialnego świata, człowiek nie może obejść się bez kultury. Kultura jest właściwym sposobem istnienia i bytowania człowieka”. Człowiek bowiem prowadzi życie prawdziwie ludzkie dzięki kulturze ”. W każdej organizacji, obok sztywnych struktur, całego rodzaju strategii oraz procedur i wytycznych, występuje również tzw. „osobowość” przedsiębiorstwa, określana inaczej jako jego kultura organizacyjna. Jest ona wszechobecna, odzwierciedla się m. in. w zachowaniu jednostek i grup w organizacjach. 1. Geneza kultury. Początkiem definiowania kultury w odniesieniu do organizacji był rok 1951, kiedy to Eliott Jacques zdefiniował kulturę przedsiębiorstwa jako: „zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania, podzielany w mniejszym lub większym stopniu przez wszystkich członków, a którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani w przedsiębiorstwie” . Takie rozumienie kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie, dało początek założeniu iż istnieje potrzeba aby, oddzielić wszystkie dokonania cywilizacyjne w zakresie rozwoju osiągnięć rewolucji przemysłowej, dokonać podziału na to co materialne, i to co duchowe. Człowiek, jako odkrywca dóbr materialnych i duchowych zaczął poszukiwać wyższych wartości niematerialnych, nie tylko w odniesieniu do drugiej osoby, ale również do całej organizacji przedsiębiorstwa. Sukcesy przedsiębiorstw japońskich, przyczynił się do rozwoju kultury organizacyjnej na całym świecie. Grażyna Aniszewska rozwinęła twierdzenie z roku 1982, Thomasa Petersa i Roberta Watermanna:, kultura organizacyjna jest traktowana jako:,, utrwalony sposób wykonywania zadań” , do tworzenia silnych więzi, w rynkowych zależnościach każdej organizacji, jeżeli chodzi o kontakt i więzi międzyludzkie. Można zatem wywnioskować, że kultura organizacyjna jest systemem wartości, które przekładają się na procedury, kodeksy etyczne obowiązujące w przedsiębiorstwie. XX wiek stał się przełomowy, gdy chodzi o naśladownictwo kultur organizacji przedsiębiorstw japońskich na gruncie amerykańskim, europejskim. Podyktowane to było spektakularnymi sukcesami przedsiębiorstw japońskich typu Toyota, Honda, Mazda, Sony na rynkach globalnych w USA, Wielkiej Brytanii, oraz Europy. Drugą przyczyną jest narastająca konieczność bardzo skutecznego dostosowania się kultury organizacji do zmieniającego się otoczenia firmy.
2. Definicje kultury. Eliott Jacques zdefiniował kulturę jako tradycyjny sposób myślenia oraz działania wszystkich członków danej organizacji przyswajany przez nich w trakcie pracy, którą muszą się uczyć oraz akceptować nowi członkowie organizacji. Zauważył, że kultura organizacyjna przedsiębiorstwa przejawia się w pewnym schemacie wykonywania tych samych czynności . Powoduje to powstanie zwyczaju, tradycji akceptowanej przez określoną większość. Pozwala także na wyuczenie się przez nowych pracowników pewnych schematów działań i zachowania w obrębie kultury organizacyjnej, które pozwalają na dobre funkcjonowanie każdej organizacji, oraz na jej wysoki rozwój. W latach czterdziestych XX wieku Elton Mayo, amerykański socjolog dostrzegł że podczas pracy najważniejszym czynnikiem wydajności nie jest pensja, bodziec materialny, ale wyróżnienie i poświecenie uwagi każdemu pracownikowi, od sprzątaczki po kierownika przez dyrektora danego przedsiębiorstwa . Takie style kultury organizacyjnej do Polski wniosła szwedzka sieć Ikea, która zaimplementowała więzi międzyludzkie, brak spersonalizowanych stosunków w całej organizacji, kierownictwo kładło nacisk na wspólnotę więzi. Tenże Elton Mayo, opisał tworzenie się grup nieformalnych w organizacji, udowodnił, że to właśnie one wpływają na grupowa mentalność i kulturę pracy. Kultura tworzy się w zbiorowości, charakteryzując się wspólnymi nawykami, regularnością wykonywania określonych czynności, zadań. Natomiast Peter Blau amerykański socjolog, również podobnie zdefiniował kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa jako tradycyjny sposób myślenia i działania wszystkich, lub większości członków organizacji przyswajany przez nich w trakcje pracy, którego musza się uczyć i zaakceptować . Cz. Sikorski jest zdania, że wśród wielu publikowanych ujęć kultury z punktu widzenia organizacyjnego najważniejsze są definicje:
1. enumeryczne – skupiające się na wskazaniu procesów kulturowych w organizacji,
2. historyczne – mówiące o ciągłości, zasobach kultury w organizacji, jej dorobku,
3. normatywne – które opisują zachowania się członków organizacji, pokazuj?

regulatywną role kultury,
4. psychologiczne – podkreślające psychologiczne mechanizmy rozwoju kultury,
wynikające przede wszystkim z uczenia się członków firmy i ich adaptacji,
5. strukturalistyczne – mówiące o systemowym, całościowym charakterze kultury,
jej funkcjach integracyjnych,
6. genetyczne – poszukujące źródeł kultury, jej zakorzenienia w kontekście społecznym lub kultury narodowej . Różnice związane z ujmowaniem kultury organizacji bardzo często wynikają z odmiennego postrzegania jej jako podsystemu organizacji bądź synonimu organizacji. Grażyna Aniszewska, w swoich definicjach sięga głębiej, za sprawą publikacji Czesława Sikorskiego o kulturze organizacyjnej, uważa że kultura organizacyjna to wspólnota symboli, zachowania i myślenia . Takie definicje kultury organizacyjnej przyjęły przedsiębiorstwa japońskie oraz naśladujące firmy amerykańskie oraz europejskie. Zainteresowanie kulturą organizacji pojawiło się w momencie przeniesienia stylów, wzorów kultury organizacji przedsiębiorstwa japońskiego na grunt organizacji amerykańskiej lub brytyjskiej. Według Ed Figler, przemiana japońskiego rynku skłoniła badaczy do przeanalizowania różnic w mentalności społeczeństw Japonii, Ameryki, Europy i porównania sposobów implementacji kultury organizacji w zarzadzaniu przedsiębiorstwem. Okazało się, że społeczeństwo w Japonii duża wagę przywiązywało do systemu norm i wartości pracowników, a przez to w wydajniejszy sposób zarządzano pracownikami. Elementy kultury organizacji stały się strategią zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwa, nie tylko tymi które są nastawione na zysk. Polskie przedsiębiorstwa w latach 90tych XX wiek, zaczęły tworzyć indywidualności każdego przedsiębiorstwa, której jest specyficzna atmosfera w nim panująca, stosunek ludzi do siebie nawzajem, do kierownictwa i przedsiębiorstwa jako całości czy też sposób komunikowania się między pracownikami w organizacji i poza nią. Ten klimat, który znacznie łatwiej daje się wyczuć i zaobserwować, aniżeli ściśle zdefiniować stanowi przejawy kultury organizacyjnej . Jonathan H. Turner uważa, że zapewne to technologia jest źródłem zmian społecznych w organizacji , autor rozprawy uważa, że to ludzie, symbole, więzi, stosunki tworzą kulturę organizacji w przedsiębiorstwie, zmiany technologiczne są tylko dodatkiem, które mają pomóc przedsiębiorstwu funkcjonować w otoczeniu globalnym lub regionalnym. Wkład pracy niematerialnej przewyższa wszelkie technologię, które są pomysłem człowieka.
3. Socjologiczne ujęcie kultury.

Ludzie są odmienni, żyją bardzo różnie, ale na przykład w odrębnej zbiorowości przedsiębiorstwa, istnieje wytyczony pewien schemat obowiązujących reguł i zachowania pracowników, działania oraz myślenia, które ma scalać organizację oraz ją wyróżniać na zewnątrz za etyczny kodeks, normy oraz praktyki, zwyczaje tam stosowane. Nauka która jest częścią kultury, wpisuje człowieka w odniesieniu do jego socjalnych sposobów zachowania. Piotr Sztompka w swoich rozważaniach uważa że:,, różnorodność, heterogeniczność zewnętrzna, pomiędzy różnymi zbiorowościami, i jednorodność, homogeniczność wewnętrzna uniformizująca działanie i myślenie w obrębie każdej zbiorowości- to dwie konstatacje, które łączy w sobie pojęcie kultury” , każdej zbiorowości, członkowie organizacji sami definiują kulturę, nakreślają wzorce i schematy, które będą ogólnie akceptowalne w przedsiębiorstwie przez większość jego członków . Według maksymy amerykańskiego socjologa Robera Bierstedta: ,,kultura to wszystko co ludzie czynią, myślą i posiadają jako członkowie społeczności” . Perspektywa poznawcza reprezentowana przez Patricka Cronena, Goodenougha Pearce’a, głosi że, kultura jest systemem wiedzy, wspólnych przekonań i postrzeżeń. Odmienność w postrzeganiu kultury przez innych członków przedsiębiorstwa wytwarza dużą liczbę reguł, zasad. Barbara Frezeł w swoich rozważaniach, kreuje teorie reguł organizacji, którą nazywa strukturą wiedzy, służącą poznaniu i działaniu . Wywnioskować można że, kulturę należy traktować jak umowę nadrzędna, która zawiera lub powinna zawierać reguły konstytutywne pomagające zarządzać działaniami, celami, strategia, a nade wszystko przekonaniami, które są zgodne z wyobrażeniem kreowanym w danej kulturze organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Największe zasługi dla socjologicznej koncepcji kultury dokonał Max Weber. Tenże autor w swoich rozważaniach na temat teorii organizacji biurokratycznej, oparł na podobieństwie, które dostrzegł pomiędzy skutkami mechanizacji przemysłu a swoistą mechanizacja, czyli rutynizacją pracy organizacyjnej. Uznać można, że biurokratyczne formy organizacji mają taki wpływ na pracę, jak mechanizacja na funkcjonowanie przemysłu. Według Webera biurokracja to najlepsza forma organizacyjna, mimo że autor tej koncepcji dostrzegł zagrożenia z nią związane. Stephane P. Robbins i David A. DeConzo poprali idealny typ organizacji, która jest biurokracja, która charakteryzuje się podziałem pracy, wyraźnie posiada zdefiniowaną strukturę hierarchiczną, ze szczegółowymi regulaminami, przepisami, a nade wszystko bezosobowymi stosunkami, które oznaczają iż przepisy i instrumenty kontroli stosuje się jednakowo w odniesieniu do wszystkich członków organizacji, unikając jakichkolwiek preferencji w postawach społecznych . Można przyjąć założenie, że kultura powstaje jako rzeczywistość zewnętrzna względem pojedynczego człowieka, który ją zastaje a nie bierze wspólnego udziału w jej tworzeniu w organizacji z innymi jej członkami. Sigmunt Freud wydał opinię że kultura stwarza ograniczenia jednostkowej swobody człowieka. Dalej w swoich teoriach oparł się Emile Durkheim, który uznał że fakty społeczne to normatywne i aksjologiczne, a więc oparte na wartościach, przekonaniach i regułach podzielanych przez całą zbiorowość. Fakty są przejawami rzeczywistości społecznej, różnymi od przeżyć psychicznych . Reasumując, należy podkreślić że, kultura opisywana przez Emila Durkheima, Piotra Sztompka składa się z systemu aksjonormatywnego, czyli takie wartości jak normy, zwyczaje, prawo, moralność. Ponad warstwami wszelkich przejawów kultury to symbole, bohaterowie, rytuały oraz wartości będące najgłębszą i stosunkowo rozpoznawalną warstwą .
4. Instytucjonalny i społeczny aspekt kultury. Zaufanie i kultura zaufania, to kategoria pojęciowa, która ma bardzo duże zastosowanie w kulturze społecznej, instytucjonalnej jak i kulturze korporacyjnej. Brak zaufania powoduje, że człowiek, niezależnie jaką pełni funkcję, stanowisko, przestaje wierzyć w sens swego działania pojedynczego jak również zespołowego, stają się aspołeczni. Francis Fukuyama dzieli społeczeństwa na: zaufania społecznego i braku tego zaufania . Przez zaufanie rozumie mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe, kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach. „Dokładna obserwacja życia gospodarczego dowodzi, że dobrobyt danego kraju oraz jego zdolności do rywalizacji są uwarunkowane jedną dominującą cecha kulturową: poziomem zaufania w danym społeczeństwie” . Dla Francisa. Fukuyamy zaufanie jest zjawiskiem samym w sobie bardzo pozytywnym, o korzystnych korelacjach z efektywnością gospodarczą, ponieważ zwiększa ludzką skłonność do ryzyka i produktywnej społecznej wymiany. Ludzie działają w dzisiejszym świecie globalnym w znacznym stopniu stworzonym przez innych ludzi. Nikt nie może dać z góry założonej odpowiedzi, ani przewidzieć, jakie decyzje podejmą ludzie. Piotr Sztompka uważa: „Ryzyko to rośnie, w miarę jak potencjalni partnerzy stają się coraz bardziej liczni, zróżnicowani, odlegli w przestrzeni, mniej widoczni, słowem, kiedy nasze środowisko społeczne rozszerza się, komplikuje, staje się mniej przejrzyste i w mniejszym stopniu podlega naszej kontroli” . Niklas Luhmann W 1979 roku dowiódł, że zaufanie jest niezbędne w życiu nowoczesnych społeczeństw z powodu ich rosnącej złożoności, nieprzejrzystości oraz coraz szerszych obszarów niepewności i dominacji ryzyka . Kategoria zaufania społecznego, instytucjonalnego, czy korporacyjnego można rozpatrywać zarówno w kategorii swoich funkcji, jak i dysfunkcji społecznych. Piotr Sztompka twierdzi: ,, kultura zaufania ma nie tylko swoje dobre strony, ale także kultura nieufności, jeśli jedna i druga są ugruntowane epistemologicznie . Jeżeli na przykład jest założenie, że w społeczeństwie bardziej użyteczna jest kultura zaufania, która wspomaga realizację celów i strategii w przedsiębiorstwach a tym samym dąży do społecznego rozwoju organizacji, to należy zastanowić się jak tę kulturę można osiągnąć. Zaufanie pozwala zredukować niepewność i założyć, że inni będą postępować dla nas korzystnie lub przynajmniej neutralnie. „Zaufanie i nieufność to swoiste zakłady na temat przyszłych, niepewnych działań innych ludzi” . Autor pracy, pragnie posłużyć się przykładem: wybierając przyszłego pracodawcę, bierzemy pod uwagę reputację, oraz historię działania i osiągnięć na danym polu działalności gospodarczej. Człowiek, który ma możliwość wyboru odpowiedniej sobie pracy, dokonuje sam sądów, oraz bazuje na opiniach innych członków tej organizacji, lub znajomych. Natomiast instytucja typu Uczelnia Wyższa, zanim przyjmie kandydata na asystenta lub wykładowcę, stara się zebrać odpowiednie informacje o danym kandydacie, zaufanie dopiero przychodzi po kilku lub kilkunastu miesiącach stosunku pracy. Według Barbary Frezeł wizerunek przedsiębiorstwa jest bardzo istotny, choć według autora rozprawy nie powinien pełnić roli zasadniczej. Jeżeli instytucja, czy przedsiębiorstwo handlowo-usługowo-produkcyjne ma udokumentowane sukcesy rynkowe, ale nie ma dobrej reputacji, ponieważ umowy są tylko cywilno-prawne, jest często wymiana kadry, mała integracja, to na pewno nie będziemy zainteresowani jakąkolwiek współpracą z daną instytucją, czy wspomnianym wyżej przedsiębiorstwem. Wymiar kulturowy zaufania powinien być ugruntowany w historii danego zbiorowiska ludzi lub członków organizacji, i powinien zależeć, czy w przeszłości wystąpiły przesłanki utraty zaufania i czy na przykład taki trend utrzymywał się bardzo długo. Niestety w polskich instytucjach czy przedsiębiorstwach niezwykle trudno odbudowuje się kulturę zaufania, po wielu dekadach cynizmu w stosunku do instytucji czy nawet przedsiębiorstw typu Poczta Polska, która dzięki zaczerpniętej kulturze organizacyjnej z przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym, odbudowała zaufania wśród społeczeństwa oraz pracowników. Wzajemne relacje danego zbiorowiska ludzi, nie tylko relacje rynkowe czysto formalne, czy relacje między kontrahentami, jest związane z percepcją zachowań kulturowych każdego człowieka, potrzebne są zachowania tzw. fair play czyli uczciwości w każdej dziedzinie życia społecznego. Zaufanie społeczne według tezy Moniki Mularskiej-Kucharek, stanowi podstawowy składnik życia społecznego i jest obecne w każdym jego wymiarze. Zgodnie z założeniami socjologii życia codziennego, o których pisze Piotr Sztompka, zaufanie społeczne istnieje we wszystkich aspektach życia społecznego (miłość, rozmowa, podróże, zdrowie, pieniądze itp.), co więcej, odgrywa w nich ważną rolę. Dzięki niemu możliwe jest budowanie trwałych relacji społecznych. Kiedy go brakuje, ludzie stają się bierni i aspołeczni, ostrożni w relacjach z innymi, przestają wierzyć w skuteczność jakichkolwiek działań.
II Kulturowe odniesienie w badaniu organizacji Najpopularniejszy model kultury organizacyjnej został stworzony przez Edgara Scheina. Opiera się on na porównaniu kultury organizacyjnej do góry lodowej, w której wyróżnić można trzy poziomy. Poziom pierwszy to wierzchołek góry, który wystaje ponad powierzchnię wody i jest dobrze widoczny. Poziom drugi to część góry obmywana przez fale, raz widoczna, to znów nie. Poziom trzeci stanowi część góry skryta pod wodą i niewidoczna dla obserwatora . 1. Historyczne ujęcie kulturowego podejścia badawczego.
Lata 60 XX wieku, były początkiem wprowadzania nowych teorii organizacyjnych dla konceptualnych zmian w organizacjach, które miały na celu zapoczątkowanie podstawowych dwóch nurtów w badaniach kulturowych, tak aby przekształcić postrzeganie kultury w organizacji jako zmienną niezależną Na gruncie krytyki paradygmatu funkcjonalnego , powstawały nowe teorie min: sytuacyjna teoria organizacji, czy teoria biurokracji. W poszukiwaniach najkorzystniejszego rozwiązania postrzegania zagadnienia kultury organizacyjnej, zaproponowano dwa nurty Lindy Smircich , oraz Terrence Deala i Allana Kennedyego . Pierwszy nurt przedstawiał kulturę jako zmienną niezależna, w perspektywie makro badany stosunek między kulturą a strukturą organizacji, punktem zainteresowania perspektywy mikro natomiast były podobieństwa i różnice w postawach menedżerów w różnych kulturach . Tak więc, kultura która jest zmienną niezależna jest zawsze wnoszona do organizacji z zewnątrz przez jej pracowników, członków organizacji, gdzie następnie jest ujawniana w postawach konkretnych pojedynczych osób. Każda organizacja wraz ze swoim otoczeniem tworzy system, wymiar kulturowy może być tym, co wnosi do tego systemu, tzw element równowagi, czyli otoczenie jest źródłem nakazów, które menedżerowie stosują w każdej organizacji za pomocą środków symbolicznych. W latach 80 XX wieku Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck , rzucili nowe spojrzenie na kulturę organizacji, które to założenia można – niezależnie od poszczególnych przypadków każdej kultury – uporządkować według pięciu zasadniczych problemów ludzkiej egzystencji dotyczących: otoczenia organizacji, rzeczywistości i pojmowania prawdy, natury człowieka, natury ludzkiego działania oraz stosunków międzyludzkich. Przyjęte założenia kształtują system wartości. Wartości to przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć przez swoje uczestnictwo w organizacji . Perspektywa, z której należy badać kulturę organizacji, może pozostawać dyskusyjną, i zapewne taką jest. Autor rozprawy uważa że, można tego dokonać z perspektywy wewnętrznej, tzw uczestnika lub zewnętrznej- obserwatora. 2. Konsekwencje przyjętej definicji kultury organizacyjnej dla sposobu poznania organizacji.
Podstawowe założenia kulturowe to ukryte przesłanki o ostatecznym, bezspornym i aksjomatycznym charakterze, które faktycznie określają, jak członkowie grupy postrzegają, myślą i czują. Bogactwo definicji kultury wynika z mnogości perspektyw przyjmowanych w procesie analizy tego zagadnienia (np. perspektywa antropologiczna, socjologiczna, zarządzania). Punktem wspólnym różnych podejść jest stwierdzenie, że kultura stanowi ogół wytworów ludzi, zarówno materialnych, jak i niematerialnych: duchowych, symbolicznych (takich jak wzory myślenia i zachowania) . Kulturę można traktować jako zmienną wewnętrzną organizacji i tak jest ona postrzegana w tej rozprawie. Podobny pogląd wyznają m.in.: Terrence Deal i Allan Kennedy. W tym przypadku oprócz otoczenia kulturowego w organizacji dostrzega się fakt, iż organizacje wytwarzają własną kulturę . Kultura organizacyjna opisuje jakościowe cechy grupy oraz zachowania jej członków. Jest zazwyczaj rezultatem ludzkiego stanowienia, wynikiem zmagań organizacji z wymogami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji . Monika Kostera, Magdalena Piernik uważają że, stosunek między kulturą a organizacją można postrzegać na trzy sposoby: 1. Kultura może być rozumiana jako kontekst, element otoczenia organizacji. W tym podejściu podkreśla się, iż otoczenie w wyraźny sposób wpływa na organizację, warunkuje jej działania, wymusza wręcz pewne reakcje. 2. Organizacja adaptuje się do warunków otoczenia, nie tylko do warunków ekonomicznych, ale także do warunków kulturowych. 3. Organizacja działa w określonym kontekście kulturowym, np. w ramach kultury narodowej, która jest odmienna dla różnych stref kontynentalnych, co ma wpływ na kulturę danej organizacji . Elementy kultury narodowej są wnoszone do każdej organizacji przez pracowników. Tam ujawniają się w postawach i działaniach, a także określają, jakie rozwiązania organizacyjne zostaną zaakceptowana, a jakie odrzucone. Kultura jest więc w tym przypadku zmienną niezależną, wyjaśniającą, czymś na co organizacja nie ma wpływu, a co warunkuje jej funkcjonowanie. Jeżeli przyjmiemy taki sposób pojmowania relacji organizacja – kultura, to może pociągnąć za sobą określony sposób badania organizacji i kultury organizacyjnej. W tym nurcie dominują badania porównawcze nad zarządzaniem w różnych kulturach . Badacze tacy jak Monika Kostera, Magdalena Piernik identyfikują kontekst kulturowy, dociekają, jak wpływa on na funkcjonowanie organizacji?. Na przykład: w jaki sposób narodowe cechy i wartości wpływają na styl zarządzania i postawy konsumentów w danym kraju?, czy istnieje związek między kulturą narodową a preferowaną strukturą organizacyjną czy postawami managerów, którzy nie we wszystkich kultura mogą przeprowadzić strategię organizacji, ponieważ inne będą uwarunkowania kultury wschodniej, a inne uwarunkowania kultury zachodniej, lub kultury łacińskiej. John Kotter, James Heskett opisują postrzeganie kultury jako elementu organizacji umożliwia badanie związków pomiędzy kulturą a innymi zmiennymi ważnymi dla przetrwania organizacji (np: struktura, technologia, wzory przywództwa, cele). Powyżsi badacze w swoich założeniach twierdzą, iż kulturą można zarządzać dla celów praktycznych (zarządzanie przez kulturę) . Ów nurt rozwoju organizacyjnego zajmuje się projektowaniem planowanych zmian w kulturze organizacyjnej, np. zabiegi mające uczynić kulturę bardziej chłonną na zmiany, czy wzmacnianie mechanizmów adaptacyjnych wewnątrz organizacji . Różnorodne postrzeganie badaczy na kulturę organizacji pociąga ta za sobą odmienne sposoby badania świata organizacji. Często są to metody fenomenologiczne, czy etnograficzne np.: Moniki Kostery, w których badacz uczestniczy w życiu danej społeczności i przyjmuje perspektywę jej członka.
3. Paradygmaty naukowe Gibsona Burrela i Garetha Morgana. Paradygmat jest ogólnym sposobem widzenia świata, który dyktuje, jaki rodzaj pracy naukowej powinien być podejmowany, oraz jakie wyniki są akceptowalne w danym czasie, oraz miejscu. W klasycznym już dziś dziele o paradygmatach Gibson Burrel i Gareth Morgan , wyróżniają cztery główne paradygmaty w naukach społecznych. Pojęcie paradygmatu w odniesieniu do nauk społecznych zyskało popularność głównie dzięki Thomasowi Kuhnowi , który zastanawiał się nad istotą zmian w nauce. Dla Thomasa Kuhna paradygmaty są ogólnymi sposobami widzenia świata, dyktującymi, jaki rodzaj pracy naukowej powinien być podejmowany i jakie wyniki są akceptowalne w danej epoce i danym miejscu. Według badaczy Gibsona Burrela i Garetha Morgana w każdej epoce występują paradygmaty podziemne, będące w opozycji, oraz dominujące. Te ostatnie wyznaczają granice normalnej nauki, która jednak nie potrafi uporać się z całą złożonością rzeczywistości. Według Moniki Kostery, co pewien czas pojawiają się takie problemy, których rozwiązanie jest niemożliwe w ramach dominującego paradygmatu. Jeśli naukowcy mimo wszystko pragną problem rozwiązać, to stary paradygmat musi ustąpić miejsca nowemu. To paradygmat i oparta na jego uznaniu działalność badawcza, której większość uczonych poświęca niemal cały swój czas i talent, wyznaczać ma tradycję badań, sposób rozwiązywania problemów, kryteria oraz oceny wyników. Zmiany paradygmatów, tak jak zmiany pojęciowej czy językowej artykulacji świata, powodują nowe widzenia całego pola badań, jego restrukturalizację, reinterpretację uznanych dotąd faktów, które stają się czymś innym niż byty. Funkcjonaliści rozpatrują zjawiska społeczne przez pryzmat ich konsekwencji dla funkcjonowania innych obszarów aktywności społecznej, instytucji lub społeczeństwa jako całości. Motywy działań są niekiedy ukryte, lecz w efekcie dotyczą „fundamenta też być traktowane jako samoregulacja makrosystemów, a zatem przyczyniająca się do równowagi społecznej . Tak, więc na konto osiągnięć paradygmatu funkcjonalistycznego można zapisać przekonanie o tym, iż pewność i dążenie do pewności to jedynie społeczne konstrakty. Rzeczywistość kultury organizacyjnej według Barbary Fryzeł: ,, to kalejdoskop współistniejących z sobą rzeczywistości. Dzięki tym przekonaniom rozpoczęto badania nad mechanizmami tworzenia rzeczywistości organizacyjnej ’’. Paradygmat interpretatywny oparty jest na założeniu o niestabilności (nie istnieje trwale) i względności (nie jest absolutna) rzeczywistości społecznej. Tak więc, rzeczywistość społeczna nie ma charakteru konkretnego, nie istnieje w sposób obiektywny, lecz jest intersubiektywnym tworem uczestników, czyli ludzi żyjących w świecie społecznym. Innymi słowy, świat życia społecznego nie istnieje „na zewnątrz" naszego umysłu, czekając, by jego prawa zostały odkryte, ale cały czas tworzony jest przez nas samych, a więc i przez badaczy. Uczestnicy tego świata widzą go jako oczywisty, lecz zadaniem badacza jest ukazanie, jak został stworzony (interpretacja) . Paradygmat radykalnego humanizmu, podobnie jak paradygmat interpretatywny, oparty jest na przekonaniu, że społeczeństwo nie jest konkretnym bytem. Odmiennie jednak widzi rolę nauki. Według Moniki Kostery rzeczywistość społeczna jest tworzona społecznie, ale dzieje się to kosztem ludzi, którzy wzrastają „uwięzieni" w nierealnym, acz uznawanym za konieczny, świecie. Dlatego badacz, zdaniem radykalnych humanistów, powinien dążyć do demaskowania fałszywych pułapek zbiorowej świadomości, do których tworzenia przyczyniają się sami „uwięzieni". Gdy funkcjonalista dopatruje się pierwiastków ładu i pożyteczności w zjawiskach społecznych, radykalny humanista upatruje w nich sposobów dominacji ideologicznej, indoktrynacji jednostek. Paradygmat radykalnego strukturalizmu, podobnie jak funkcjonalizm, zakłada istnienie konkretnej (materialnej) rzeczywistości społecznej, którą można zbadać i opisać. Jednakże, podobnie jak akcent na etyczny wymiar działań, pomógł docenić rolę nieświadomych znaczeń organizacji, otwarcie popierał ideologie, które stawiają człowieka na pierwszym miejscu. O paradygmacie radykalnego strukturalizmu Gareth Morgan pisze, że bywa często źle rozumiany, głównie dlatego, że wiąże się na ogół z teorią marksistowską, a ta bywa postrzegana jako wysoce normatywna . Teoria marksistowska jednak oferuje precyzyjne ramy metodologiczne dla analizy społeczeństwa, a wyniki takiej analizy mogą być oceniane zupełnie niezależnie od światopoglądu . Autor rozprawy uważa że wspólne paradygmaty tworzą zestaw narzędzi poznania kultury organizacji. Oczywiście można twierdzić, wyłącznie o poznaniu subiektywnym, które sami generujemy poprzez przyjęcie takiej lub innej metafory, która rozumiana jest jako figura stylistyczna, tym bądź innym paradygmatem.
4. Pierwowzór kultury organizacyjnej Kultura pozwala ludziom nadawać życiu sens, jest siecią znaczeń , według Lindy Smircich. Ludzie bowiem według Niej nie widzą „świata w ogóle", ale poznają i widzą "swój świat" poprzez specyficzne kulturowo ramy odniesienia . Wszystkie ludzkie działania, choć wydawać się mogą konkretne i realne, są stale kreowane w ten właśnie sposób, przez tworzenie i nadawanie sensu. Taki jest, zdaniem Lindy Smircich, ontologiczny status kultury . Symbolizm/konstruktywizm organizacyjny koncentruje się na symbolach i leżących u ich podstaw znaczeniach w procesie konstrukcji zjawisk organizacyjnych. W centrum uwagi znajdują się procesy tworzenia i nadawania sensu rzeczywistości. Nośnikami sensu są symbole, nie tylko te specyficzne dla organizacji (poziom mikro/mezo), ale obejmujące swym zasięgiem cały kontekst społeczny (poziom mezo/makro), i to zarówno te całkiem świadome, jak i nieświadome . Natomiast Carl Jung zdefiniował pierwowzór jako jedno z prototypowych zjawisk składających się na zawartość zbiorowej podświadomości i mających powszechne myśli ludzkie spotykane we wszystkich kulturach . Patrząc na rozwój polskiej przedsiębiorczości, trudno się nie zgodzić że wyznaczają go dwie epoki: komunistyczna oraz postkomunistyczna w wyniku przemian gospodarczo-politycznych po 1989 roku. Pierwowzór kultury przedsiębiorstwa państwowego powstał w specyficznych warunkach gospodarczych, podstawowym wyznacznikiem w tej epoce był komunizm, filozofia własności kolektywnej, która swe źródła miała w teoriach marksistowskich. Człowiek w teorii marksistowskiej zamiast się uwznioślać, do reszty był upodlony . W czasach gospodarki centralnie planowanej wytworzyła się spolaryzowana i wewnętrznie sprzeczna forma kultury organizacyjnej. W ekonomicznej sferze działania przedsiębiorstwa była to kultura introwertyczna, która charakteryzowała się : - awersją do podejmowania ryzyka, - izolacją przedsiębiorstwa od klientów, konkurentów, - brakiem aktywnego uczestnictwa firmy w otoczeniu i życiu społeczno- gospodarczym, - orientacja do wewnątrz przedsiębiorstwa . W sferze politycznej działania przedsiębiorstw w Polsce w okresie lat 1944- 1989, wytworzyła się kultura o cechach ekstrawertycznych, która blokowała dynamizm organizacyjny, otwartość na ryzyko, wszystko było podporządkowane centralnej idei partyjnej. Przedsiębiorstwo państwowe było silnie uzależnione od Centrum, a jego samodzielność decyzyjna była niewielka. Struktura podejmowania decyzji była wysoce zhierarchizowana i zbiurokratyzowana . Kierownictwo, mając do realizacji zadania wyznaczone planem, na nich właśnie koncentrowało swą uwagę. Decyzje strategiczne należały do Centrum, kierownictwo przedsiębiorstwa było tylko wykonawcą decyzji podjętych wyżej. Kierownicy przedsiębiorstw państwowych nie planowali, nie organizowali, nie motywowali i nie kontrolowali. Podlegali Centrum, lecz jednocześnie odpowiadali za przedsiębiorstwo i pracowników. Problem braku odpowiednich relacji między odpowiedzialnością i władzą był wielokrotnie poruszany przez reformistów i krytyków zarządzania komunistycznego . Gospodarka rynkowa spowodowała konkurowanie wśród pracowników oraz przeniesienie kultur organizacyjnych z dużych korporacji typu: General Motors, General Copy, Man, DHL, DB Schenker, Sony, Ikea, Stinnes, Orange itp. na rynek polski. Późniejszą konsekwencją procesów globalizacji i integracji jest umiędzynarodowienie konkurencji, a przede wszystkim stworzenie nowego uwarunkowania dla zarządzania różnorodnością kulturową. Menedżerowie stanęli przez wielkim wyzwaniem, których spełnienie wymagało nowych kompetencji. Całe środowisko zarządzania uległo znacznemu skomplikowaniu, a jego dynamika spowodowała, że tempo ludzkiego uczenia się, rozwoju, a także adaptacji do nowych warunków kulturowych w każdej organizacji dla zmian musi być coraz wyższa . Tadeusz Oleksyn uważa, że obecnie spotyka się w organizacjach wiele wartości wzajemnie się wykluczające, a wyznawanych jednocześnie, co powoduje stagnację zachowań koniecznych w gospodarce rynkowej . Płaszczyzny na których owe sprzeczności się krystalizują, możemy zdefiniować następująco: - dobro społeczne i dobro człowieka, - światopogląd, -elitaryzm i egalitaryzm, - charakter pracy(fizyczna i niefizyczna), - stosunek do pracy społecznej, - uczciwość i przestrzeganie prawa, - podporządkowanie władzy, - stosunek do kariery osobistej, odpowiedzialność za własną pracę i za siebie samego . Dobro każdego człowieka w systemie gospodarki centralnie planowanej, było utożsamiane z dobrem zbiorowym kolektywu a co za tym idzie całego przedsiębiorstwa. Natomiast w gospodarce rynkowej, człowiek jest postawiony w centrum przedsiębiorstwa. Człowiek a tym samym menedżer, pracownik jest wartością niematerialną, posiada zdolności intelektualne i duchowe. To właśnie wizjonerzy, liderzy przyszłości tworzą kulturę organizacyjną, którą jest w stanie przetrwać wiele pokoleń i się nie zmienić. Idea jednego człowieka jest implementowana i przenoszona na wszystkich członków organizacji.

III Problemy współczesnej kultury organizacji Bronisław Malinowski pisze:,, Kulturę można określić jako sztuczne, wtórne, wytworzone przez człowieka środowisko, które daje człowiekowi dodatkową władzę nad pewnymi siłami przyrody’’ . To określenie współczesnej kultury, bliskie podobnym określeniom innych badaczy i szeroko przyjęte wśród wykształconego ogółu, wystarczy zarówno jako punkt wyjściowy dociekań naukowych jak i dla praktycznych potrzeb życia nie tylko w obrębie organizacji. Natomiast Zygmunt Bauman idzie dalej w swoich rozważaniach i kulturę organizacji streszcza w swojej teorii jako: ,,układ kulturowy i układ społeczny, każdego z osobna wziętego narodu przemysłowego’’ . Jeżeli kultura stanowi uniwersalną gatunkową własność , to jej rozpatrywanie można realizować na drodze tradycji, a w organizacji można tą tradycję kultywować i przekazywać nowym pokoleniom. 1 Kształtowanie się kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna według autora rozprawy jest dziełem grupy ludzi, według Krzysztofa Koneckiego, przywódców, wizjonerów organizacji , którzy postanowili założyć organizację i dla niej współpracować dla osiągnięcia założonej strategii, celu przedsiębiorstwa. Często menedżerowie, pracownicy ci nie są świadomi tego, co tworzą i jak się to dzieje. Skupiają się na celu, kultura organizacji jest niejako potraktowana nietycznie. Edgar Schein proces tworzenia się kultury organizacyjnej rozumie jako wynik radzenia sobie grupy z problemami wewnętrznej integracji i zewnętrznej adaptacji . Są to problemy uniwersalne, które każda grupa musi rozwiązać aby przetrwać. Kultura składa się z takich wyuczonych rozwiązań oraz przekonań i wartości za nimi stojących. Adaptacja do warunków otoczenia w sferze kulturowej oznacza uzgadnianie przez członków organizacji wspólnego stosunku do organizacji. Bardzo ważnym znaczeniem jest osiągnięcie porozumienia w sprawie pożądanego kształtu organizacji, jej cech, celów, sposobów funkcjonowania, nastawienia na misję, lub zysk. Edgar Schein twierdzi, że podstawowymi sprawami będącymi przedmiotem uzgodnień są:
• misja i strategia organizacji,
• kompromis pomiędzy oczekiwaniami poszczególnych grup w organizacji i
formalnymi celami organizacji,
• sposób realizacji założonych celów (podział pracy, system zarządzania,
uprawnienia decyzyjne, kryteria przyznawania nagród i kar),
• metoda oceny rezultatów funkcjonowania organizacji,
• sposoby postępowania w sytuacjach kryzysowych . Kolejnym procesem, w trakcie którego powstają rozwiązania kulturowe jest integracja grupy. Jest ona ściśle powiązana z adaptacją zewnętrzną. Integracja odbywa się poprzez wypracowanie wspólnego języka, określenie granic grupy, kryteriów przynależności do niej, co z kolei kształtuje tożsamość. Proces ten obejmuje także uzgodnienie i przyjęcie zasad stratyfikacji ze względu na władzę i wpływy oraz zasad określających stosunki międzyludzkie , należy uznać że różne procedury organizacyjne mogą być potraktowane przez badaczy jako zjawiska kulturowe w przedsiębiorstwie. Przykładem mogą być: narady, szkolenia, zebrania, spotkania integracyjne, wspólne wigilie, spotkania absolwentów itp. Edgar Schein wskazuje na cztery fazy kształtowania się kultury organizacyjnej. Faza pierwsza obejmuje formowanie założeń kultury. W tym procesie największą rolę odgrywa założyciel, właściciel lub przywódca organizacji. Często zresztą jest to jedna osoba. Znajduje się ona na szczycie struktury organizacyjnej, skupia więc na sobie uwagę. Na tym etapie poszczególne grupy w organizacji poszukują swojej tożsamości, bywa też, że wyłaniają nieformalnych przywódców, liderów. Faza druga to rozwój kultury organizacyjnej. Kultura obejmuje to, co wspólne wszystkim członkom organizacji. Na tym etapie właśnie szukanie tego, co wspólne, co łączy jest najważniejsze. Formują się wtedy grupy, zespoły czy subkultury, tworzy się poczucie wspólnoty. W stosunkach międzyludzkich dąży się do zgodnego, harmonijnego współdziałania. Trwanie to trzecia faza rozwoju kultury organizacyjnej wyróżniona przez Edgara Scheina. Kultura krzepnie, stabilizuje się. Poszczególne grupy w organizacji docierają się. Istnieje nacisk na przestrzeganie norm i wzorów zachowania. Faza czwarta to dojrzałość organizacji. Kultura jest w pełni ustabilizowana, nastawiona na utrzymanie grupy. Charakterystyczna dla tego etapu jest silna kontrola wewnętrzna . W tej fazie może pojawić się u menedżerów, pracowników niechęć do zmian kultury w organizacji. 2. Kultura jakości. Każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu bliższym i dalszym, otoczenie firmy poprzez czynniki takie jak jakość, oddziałuje na kulturę organizacji. Od kilkunastu lat kultura jakości w przedsiębiorstwach prywatnych to styl zarządzania przez właściciela lub kadrę zarządzająca w imieniu spółki. Charakter grup pracowniczych określają ich wartości, postawy, język, indywidualne interesy, płeć, wiek oraz wiedza i doświadczenie . W literaturze przedmiotu socjologii zarządzania, utożsamia się pracę nad kulturą jakości z wdrażaniem zasad zarządzania przez jakość w kulturze organizacji, przy czym proponuje się ujęcie tego zagadnienia przy następujących założeniach: - spojrzenie na sytuację własna pracownika przez pryzmat obserwacji oraz opinii innych osób w myśl zasady, że wszelkie działania tworzone są wspólnie, a więc w działaniu grupowym należy poszukiwać postaw indywidualnych oraz uwarunkowań sytuacyjnych pracownika, - motywowanie do pracy powinno stanowić bodziec rozwoju jakości i budzić zaufanie wobec innych, - przeznaczenie czasu, środków oraz zaangażowanych osób, które mają zdolności podjęcia inicjatywy jakościowej, jest podstawa poprawnego wdrożenia zasad zarządzania przez jakość . Obserwacja kultury organizacji, dotyczących jakości przedsiębiorstwa, nie tylko produkcyjnego, ale i takiego które w misji kieruje się nie tylko zyskiem, powinna dotyczyć wszelkich obszarów działalności firmy, bardzo cennym byłoby spisanie obserwacji oraz doświadczeń w różnych grupach pracowniczych w przekroju projektowym. Wykrycie wszelkich wartości w obrębie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa polega na skonkretyzowaniu według autora rozprawy, warstwy idei, wartości oraz założeń misji i strategii celów do osiągnięcia za pomocą kultury jakości, która musi być widoczna na zewnątrz firmy. 3. Kultura organizacyjna a kultura regionalna. Każda organizacja funkcjonuje w środowisku regionalnym, narodowym, globalnym, które wywiera na nią wpływ. Jednym z takich kontekstów wpływających na organizację jest krąg kulturowy. Można wyróżnić wiele takich kręgów, które wzajemnie się przenikają: kultura kontynentu, regionu, narodowa, czy kultura grupy etnicznej. Antonina Kłoskowska stwierdza, że to właśnie kultura narodowa w największym stopniu wpływa na organizację . Wielu badaczy takich jak: Antonina Kłoskowska, Józef Chałasiński Bronisław Malinowski twierdzi, że kultury regionalne, narodowe i kultury organizacyjne funkcjonują na różnych poziomach świadomości, dlatego nie wolno używać do ich określenia jednego terminu. Autor rozprawy przychyla się do takiego stwierdzenia. Pamiętać jednak należy, że oba te typy kultury są ze sobą powiązane i wywierają na siebie wpływ. Geert Hofstede zajmował się zarówno badaniami kultur regionalnych, narodowych, jak i organizacyjnych. Doszedł do wniosku, że „te dwa typy kultury są z gruntu odmienne” . Z tego powodu do ich opisu używa dwóch różnych zestawów wymiarów kulturowych. Przejawy kultury odgrywają zupełnie różne role w kulturach organizacyjnych i narodowych. Do przejawów kultury Geert Hofstede zalicza symbole, bohaterów i rytuały (nazywając je praktykami) oraz wartości. Na podstawie badań porównawczych oddziałów tej samej organizacji, rozmieszczonych w różnych krajach stwierdził, iż wszyscy badani byli podobni do siebie w sferze praktyk, lecz ludzie z poszczególnych krajów różnili się pod względem wyznawanych wartości . Bronisław Malinowski pisząc o zasadzie narodowości, przynależności do regionu, społeczności tam zamieszkałej, uważa jako jedność kultury, kultury będącej sposobem życia określonej społeczności, narodu, z jego ideałami, tradycjami oraz językiem . Malinowski dalej uważa, że jedność kulturowa sięga jednak jeszcze głębiej i obejmuje całą sferę kontaktów codziennych w życiu rodzinnym, w przyjaźni, w stosunkach towarzyskich, w sposobie spędzania wolnego czasu, w instytucjach i szkołach. Obejmuje kultura także pojęcia wolności, sprawiedliwości, sprawności, honoru i wartości . Jeżeli elementami kultury organizacyjnej jest kultura regionalna narodowa, to należy podjąć temat, dlaczego obce kultury organizacyjne są implementowane w przedsiębiorstwach polskich, mało bierze się jej za przykład. Takim wzorcem obcej kultury przeniesionej do polskich przedsiębiorstw produkcyjnych General Motors, Sony itp., jest kultura organizacyjna firm japońskich. Kultura japońska charakteryzuje się dużym przywiązaniem jej członków do wartości harmonii, rodziny-domostwa, i związanej z tą ostatnią wartości paternalistycznych. Należy podkreślić, iż etyka i moralność konfucjańska, która była powszechna w Japonii w okresie panowania feudalnego szogunatu Tokugawa (1603-1868), miała bardzo duży wpływ na obecne wartości i postawy wobec pracy i wobec macierzystego przedsiębiorstwa . Tak więc moralne reguły, zasady, które na przykład w konfucjanizmie należy przestrzegać, są następujące: lojalność wobec władcy, co w kulturze organizacyjnej przekłada się na lojalność wobec pracodawcy, obowiązki wobec ojca i rodziny, przestrzeganie społecznych rytuałów i etykiety. Ponadto w kulturze organizacyjnej firm japońskich promuje się takie również wartości: wartość wykształcenia, ciężkiej pracy, co w kulturach organizacyjnych europejskich, jest przeciwieństwem, nikt nie poświęca się dla firmy, nie pracuję po 10-12 godzin, rezygnuje z urlopu, i nie pracuje w jednym przedsiębiorstwie całe życie. Mało współczesny paternalizm w firmach japońskich wiąże się także z dostarczeniem przez przedsiębiorstwa swym pracownikom takich dóbr, jak: mieszkania, hotele, restauracje, domy wypoczynkowe, baseny, sale gimnastyczne, biblioteki, warsztaty dla hobbistów itp . Znaczący kulturowo jest fakt, iż przedsiębiorstwa japońskie w USA, czy Polsce wydają średnio trzy, cztery razy więcej na pracownika w zakresie rekrutacji oraz socjalnych udogodnień niż ich amerykańscy i polscy partnerzy z różnych przedsiębiorstw. Tradycyjne wartości paternalistyczne społeczeństwa japońskiego wyrażają się ponadto w trzech typowych regułach polityki personalnej, stosowanej w przedsiębiorstwach japońskich także poza granicą swego kraju, w USA, Polsce: 1. Reguła dożywotniego zatrudnienia, wiążącej pracownika z jego firmą, która staje się niejako jego rodzina, 2. Reguła senioralnego systemu płac(wyższe płace dla starszych pracowników), gdzie ważna jest zasada starszeństwa, w Polsce na wzór japoński są stanowiska Manager Senior itp, 3. Reguła organizowania jednego związku zawodowego, którego zadaniem jest stałe zapewnienie członkom zatrudnienia, dążenie do harmonijnej współpracy wszystkich organów przedsiębiorstwa . Wymienione zasady przez autora rozprawy, w opinii Krzysztofa Koneckiego przyczyniają się do wykształcenia w przedsiębiorstwach japońskich w kraju, a także zagranicą tam gdzie działają kultury organizacyjnej charakteryzującej się harmonijnymi stosunkami pracowniczymi, lojalnością i wysokimi moralnymi zasadami pracowników. Taką argumentację przyjmuje autor rozprawy, który twierdzi że kształtowanie kultur organizacyjnych należy do regionalnych społeczności, które mogą przenosić swoją kulturę, tutaj przykład kultury przedsiębiorstw japońskich na grunt amerykański czy polski. 4. Wpływ kultury organizacji na przewagę konkurencyjną. Za Janem Szczepańskim można przyjąć że kultura „to ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i następnym pokoleniom ”. Wpływ kultury organizacji na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w organizacjach jest rozpatrywana w kontekście zysku oraz efektywności firmy. Jakkolwiek takie podejście nie zawsze jest słuszne. Według Barbary Fryzeł, możliwe są cztery drogi postępowania, prowadzące do uzyskania przewagi konkurencyjnej w ujęciu socjologicznym. Przedsiębiorstwo może dążyć do uzyskania przywództwa branżowego, które w sposób naturalny musi być poprzedzone przywództwem produktowym . Następna drogą jest przywództwo operacyjne oraz upowszechnienie własnych produktów wśród kadry menedżerskiej, w takiej sytuacji istotne będą projakościowe elementy kultury korporacyjnej, które zmierzają do ciągłego doskonalenia w każdym przedsiębiorstwie. Trzecią drogą są analityczne zdolności, które możemy zrozumieć jako wszelkie zasoby przedsiębiorstwie, które odzwierciedlają się narzędziach i procedurach oceniających oraz samokontrolujących. W poprzednim podrozdziale autor opisał kulturę jakości, to właśnie takie narzędzia i procedury można przyporządkować do trzeciej drogi. Czwarta możliwość osiągniecia pozycji konkurencyjnej na rynku globalnym, krajowym lub regionalnym to pożyczka zasobów, przeprowadzona różnymi postaciami. Można tutaj mówić o aliansach, fuzjach oraz przejęciach, korzyścią takich przedsięwzięć, które są bardzo często praktykowane, jest pozyskanie kapitału ludzkiego oraz implementacja całościowej kultury organizacyjnej, takim przykładem na rynku polskim jest fuzja Telekomunikacji, Sieć komórkowa Centertel z angielską firmą Orange. Bardzo często przejęte spółki polskie, w krótkim czasie otrzymały niewymierne korzyści w postaci siły konkurencyjnej korporacji, jednolitej kultury organizacyjnej przejawiającej się w takich samych zwyczajach, logo, ubiorów, strojów, procedur firmy, stylu zarządzania jednolitego, organizacji uczącej się np: w Centrali DHL w USA, Wielkiej Brytanii czy w Polsce. Bardzo interesujący jest fakt, że w kręgach naukowych socjologii zarządzania organizacją bardzo często pojawia się teoria, iż przedsiębiorstwa aby zwiększyć swą przewagę konkurencyjną dążą, w swym rozwoju raczej do stworzenia organizacji uczącej się niż biernej czyli nieuczącej . Istnieje natomiast bardzo duże ryzyko dla przewagi konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa, wynikające z zastosowania outsourcingu, który jest wszędzie, w każdej sieci handlowej, logistycznej, zakładach produkcyjnych, usługowych, nawet administracja rządowa i sądownictwo korzysta z tej metody. Oszczędności powodują zmianę polityki personalnej, przyniosły niekorzystne zachowania w pracy, zanikanie więzi, instrumentalne traktowanie . Firma musi określić co jest rdzenną działalnością przedsiębiorstwa, a co strategiczną?. Istotą kultury organizacji oraz stylów zarządzania kontrolowanie a nawet w opinii autora rozprawy nabywanie tych dziedzin aktywności przedsiębiorstwa, które stanowią prawdziwy wyróżnik organizacji wśród konkurencji. To może stać się podstawą do stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej , na długie lata tak jak twierdzi wcześniej cytowany Jan Szczepański, że kultura w organizacji „to ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania . Kultura organizacyjna powinna wspomagać zdobywanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Za jej pozytywny wpływ uważa się strategię przedsiębiorstwa, która traktuje człowieka jako kapitał ludzki a nie koszt i nie zatrudnia się na zasadzie outsorcingu, bez żadnych praw pracowniczych, tylko kształci pracownika, podtrzymuje więzi, wprowadza w kulturę organizacyjną, która jest wyznacznikiem bycia firmy w działalności biznesowej. Kultura korporacyjna w rozumieniu swoistej filozofii przedsiębiorstwa, dotyczącej sposobu istnienia firmy oraz prowadzenia biznesu, jest elementem kluczowym z punktu widzenia efektywnego wdrożenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa, przy czym podkreślana jest kulturoznawcza rola każdego zarządu przedsiębiorstwa lub właściciela . Potwierdzeniem znaczenia kultury organizacyjnej dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwach globalnych, ale i także mały rodzinnych firmach polskich, jest co raz częstsze w swej całościowej misji i strategii zarządzania firmą. Czas w biznesie odgrywa znaczącą rolę, zwłaszcza dla kultur w organizacji, które nadają mu określoną wartość . IV Metodologia badań własnych 1. Metodologia. W naukach społecznych tradycję jakościową początkowo cechowało przeciwieństwo wobec ściśle sformułowanych projektów badawczych, które były wymagane w pracach o charakterze ilościowym. Davida Silvermana uważa: „socjolog powinien wybrać plemię, zamieszkać w nim, nauczyć się języka i prowadzić dziennik. Podobnie etnografowie powinni określić działanie, instytucję lub subkulturę i po prostu „trzymać się ich” . W obu tych przypadkach celem jest uchwycenie rzeczywistości w jej codziennym stawaniu się . Koncepcja badań jako nieustrukturyzowanego odkrywania świata, społeczeństwa, kultury, organizacji była również podtrzymywana przez zwolenników badań jakościowych. Zgodnie zatem z koncepcją, należy się trzymać celu, którym jest wierne przedstawienie świata, społeczeństwa, kultury, organizacji przedmiotów badania, jest wygodnym mitem, wyprowadzonym zgodnie z teorią Jamesa Holsteina i Jaber Gubrium . W procesie badania zjawisk społecznych, również kultury organizacyjnej można zastosować zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe. Zachętą autora rozprawy do wyboru metodologii jakościowej w naukach społecznych jest chęć uchwycenia podczas techniki obserwacji uczestniczącej różnorodności i złożoność zjawisk społecznych w badaniu kultury organizacji Szkół Cosinus, to właśnie ta metodologia jakościowa sprawia, iż badacze nieustannie starają się skutecznie weryfikować cele i hipotezy swoich badań. Autor pracy świadomy jest że kultura organizacyjna sama w sobie jest zjawiskiem złożonym. Ponadto nie jest odizolowana od innych elementów organizacji. Wielokierunkowe relacje z pozostałymi podsystemami (strategią, strukturą, zasobami ludzkimi itp.), jak również z otoczeniem wewnętrznym, jak i zewnętrznym sprawiają, iż nie poddaje się łatwo analizie. Wiele elementów i zależności jest niewidocznych, często nawet nieuświadomionych, dla badacza, tym bardziej stanowi wyzwanie dla autora pracy. Autor rozprawy wybrał metodę badań jakościowych, które dobrze odpowiedzą na stawiane hipotezy. Badania jakościowe umożliwiają dotarcie do motywów działania i znaczeń jakie tym działaniom przypisują. Ich celem jest poszukiwanie zrozumienia zjawisk na drodze ich interpretacji oraz ekstrapolacji wyników do podobnych sytuacji. Umożliwiają badanie zjawisk mało znanych lub nowych, a także nierozpoznanych aspektów zjawisk dobrze już znanych . „Metoda to świadomy, wzorcowy, systematycznie stosowany układ czynności zwiększający skuteczność działania” . W badaniach nad kultura organizacyjna metody zbierania informacji nie różnią się od stosowanych w badaniach społecznych. Korzysta się przede wszystkim z technik znanych z badan socjologicznych. Aby dokonać analizy kultury organizacyjnej Szkół Cosinusa można posłużyć się jedna ze strategii: 1. podejście holistyczne – kiedy badacz dogłębnie obserwuje kulturę, uczestnicząc w życiu Szkoły Cosinus, przyjmując role pracownika, 2. podejście metaforyczne, językowe – analizie zostają poddane dokumenty, sprawozdania, rozmowy miedzy wszystkimi pracownikami Szkoły Cosinus w celu zbadania wzorców kulturowych, 3. podejście jakościowe użycie specyficznych dla niej technik i metod badania (obserwacja uczestnicząca, analiza fotografii, dokumentów.
2. Cel i przedmiot badań. Podstawowym celem badań jest odpowiedź na pytanie: Jaka była kultura organizacyjna Szkół Cosinus była w 2009-2014 roku, znaczenie jej dla relacji międzyludzkich?. Jakie grupy społeczne, ją kształtują w organizacji i na zewnątrz jej?. Istnieją dwa podstawowe powody takiego postawienia celu i wyboru przedmiotu badań, przez autora pracy. Po pierwsze Szkoły Cosinus w 2009 do 2014 roku były pod opieką dwóch założycieli, w tym roku zaczęto realizować strategię ekspansji do wszystkich miast powiatowych, oraz realizacja misji o kształceniu od szkoły średniej aż do ukończenia studiów wyższych. Szkoły Cosinus są organizacjami otwartymi nastawionymi na zbiorowe kształcenie, ponieważ właściciele zatroszczyli się o duży wybór kierunków, niedostępnych dla innych szkół i uczelni wyższych. Świadomość w społeczeństwie braku wykształcenie, brak dostępu do edukacji, ubóstwo powodował że nie każdy może do Szkół uczęszczać, stąd wiedza na ich temat jest niewielka, często oparta na mitach i stereotypach. Niniejsza rozprawa ma skromne ambicje wypełnić tę lukę w społeczeństwie nie zależnie od wieku. Szkoły Cosinus stanowią interesujący przedmiot badań także dlatego, iż skupiają znaczących przedsiębiorców i ludzi wybitnych w swoich zawodach. Można więc przypuszczać, że istnieją związki pomiędzy ich kulturą organizacyjną a normami kulturowymi polskiego biznesu. Drugim powodem jest chęć wzbogacenia metodologii badań kultur organizacyjnych w sieciach edukacyjnych. Badacze zainteresowani tym tematem zajmują się głównie przedsiębiorstwami, czyli organizacjami nastawionymi na zysk. Kultury organizacji największej prywatnej sieci Szkół Policealnych, Wyższych nigdy nie została zbadana co czyni opracowanie autora potrzebne i jeszcze ciekawsze. W przedsiębiorstwach przeważają więzi rzeczowe, dla Szkół Cosinus charakterystyczna jest silna więź towarzyska. Rzeczywistość organizacyjna Szkół Cosinus prezentowana w pracy przez autora ma charakter systemowy. Jest to związane z granicami i możliwościami poznania organizacji (kwestie epistemologiczne), a także ze sposobami badania organizacji, do dotarcia do istoty problemu, do udzielenia odpowiedzi na pytania: Co stwarza więzi towarzyskie w Szkołach Cosinus?, Dlaczego kultura organizacyjna Szkól Cosinus różni się od innych kultur organizacyjnych?, Jak kultura organizacyjna jest implementowana na co dzień?, Kiedy można obserwować zachowania, więzi które wpływają na kulturę w organizacji Cosinus?. Badania jakościowe pozwalają zrozumieć postawy i zachowania ludzi. Pod względem filozofii poznania prezentowane tu stanowisko bliskie jest racjonalizmowi krytycznemu . Oznacza to opis rzeczywistości niezależnej w swojej strukturze od podmiotu poznającego. Jest to także odejście od idei całkowitej pewności w dążeniu do prawdy naukowej. W stosunku do kultury organizacyjnej stosowane jest ujęcie demonstrujące. Badacz sam rozstrzyga, co stanowi treść kultury . Jest to niejako spojrzenie obserwatora z zewnątrz. J. Turner twierdzi: „Każdy z nas musi w jakimś zakresie podzielić wraz z innymi wspólne wartości, przekonania uznawać te same normy instytucjonalne, bo inaczej nie doszlibyśmy do porozumienia i podzielili na odmienne subkultury” . Rozprawa charakteryzuje się także podejściem ideowym do kultury organizacyjnej. Według M. Piernik kultura definiowana jest jako zbiór idei, wspólnych wartości, symboli i znaczeń, które mają wpływ na zachowania oraz rezultaty tych zachowań . „Kultura organizacji to wzór podstawowych założeń, które jakaś grupa zaakceptowała, odkryła lub rozbudowała, radząc sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, i które są na tyle wyartykułowane, aby mogły być przekazywane nowym członkom jako poprawny sposób postrzegania myślenia i odczuwania związanego z tymi problemami” . Autor w swych założeniach zakłada podobnie jak Lidia Zbiegień-Maciąg że kulturę organizacyjną Szkół Cosinusa można potraktować jako „inną grupę soczewek, przez którą można oglądać organizację” . Autor pracy pragnie zaobserwować wzory wartości oraz zachowań, wspólnotę towarzyską, sposób ubierania się, wszelkie dokumenty, spotkania wigilijne itp. W nich to kultura przejawia się w codziennym działaniu. Są to kwestie łatwo dostępne dla badacza. Natomiast warstwy głębsze – wartości są bardzo często nieuświadomione przez twórców i pracowników Szkół Cosinusa. Celem badania kultury organizacyjnej jest ich wizualizacja, wydobycie na powierzchnię. Uchwycenie jaka była kultura organizacyjna Szkół Cosinus była w 2009 roku, znaczenie jej dla relacji międzyludzkich?. Jakie grupy społeczne, ją kształtują w organizacji i na zewnątrz jej?. W rozprawie kultura organizacyjna Szkół Cosinusa analizowana jest pod względem pięciu różnych wymiarów, wyodrębnionych podczas badań eksploracyjnych: • atmosfera ciepła i wsparcia – chłód emocjonalny, • uchwycenia specyficznego klimatu kultury organizacji edukacyjnej • charyzmę twórców, • orientacja na wspólnotę celów, • jaka jest motywacja członków organizacji do tworzenia wyjątkowej kultury organizacji. Earl Babbie wyróżnia 3 główne cele badań: 1. eksploracja – czyli ogólne poznanie danego zjawiska, zrozumienie go, zaspokojenie własnej ciekawości, 2. opis – obserwowanie danego zjawiska, sytuacji, wydarzenia i opisanie (odpowiadają na pytania: co, kiedy, gdzie), 3. wyjaśnienie – odpowiadają na pytanie dlaczego; odkrywają związki przyczynowe pomiędzy zdarzeniami .
2.1. Problemy badawcze. Podstawowym celem przeprowadzonych badań jest pokazanie na zewnątrz oraz diagnoza kultury organizacyjnej Szkół Cosinusa. Autor rozprawy postawił wybrał problemy badawcze do których sformułował następujące pytania badawcze które brzmią: 1: Jaka jest kultura organizacyjna Szkół Cosinusa w Polsce pod względem następujących wymiarów: • Atmosfera ciepła i wsparcia – chłód emocjonalny, • uchwycenia specyficznego klimatu kultury organizacji edukacyjnej • charyzmę twórców, • orientacja na wspólnotę celów, • jaka jest motywacja członków organizacji do tworzenia wyjątkowej kultury organizacji. Zweryfikowanie tej hipotezy pozwoli rozstrzygnąć czy kulturę organizacyjną Szkół Cosinusa w Polsce można traktować jako jednolitą całość, czy może jest podział na regiony. Jeżeli kultury organizacyjne poszczególnych Szkół się różnią się między sobą, należałoby by zbadać kto te różnice powoduje w Szkołach Cosinus. Autor rozprawy postawił następujące hipotezy pomocnicze: 1: Co jest czynnikiem różnicującym kultury organizacyjne w poszczególnych Szkołach Cosinus, region, władze, wykładowcy, studenci. 2: Czynnikiem różnicującym kultury organizacyjne poszczególnych Szkół Cosinusa jest regionalna tradycja, wspólnota, spotkania integracyjne, wspólne obchody uroczystości, wspólna wigilia, identyfikacja ze Szkołą. 3: Czynnikiem różnicującym kultury organizacyjne poszczególnych Szkół Cosinusa jest ich wiek.
2.2. Metody, techniki i narzędzia badawcze. W procesie badania zjawisk społecznych, również kultury organizacyjnej można zastosować zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe. Zachętą autora rozprawy do wyboru metodologii jakościowej w naukach społecznych jest chęć uchwycenia podczas techniki obserwacji uczestniczącej różnorodności i złożoność zjawisk społecznych w badaniu kultury organizacji Szkół Cosinus, to właśnie ta metodologia jakościowa sprawia, iż badacze nieustannie starają się skutecznie weryfikować cele i hipotezy swoich badań. Autor pracy świadomy jest że kultura organizacyjna sama w sobie jest zjawiskiem złożonym. Ponadto nie jest odizolowana od innych elementów organizacji. Wielokierunkowe relacje z pozostałymi podsystemami (strategią, strukturą, zasobami ludzkimi itp.), jak również z otoczeniem wewnętrznym, jak i zewnętrznym sprawiają, iż nie poddaje się łatwo analizie. Wiele elementów i zależności jest niewidocznych, często nawet nieuświadomionych, dla badacza, tym bardziej stanowi wyzwanie dla autora pracy. Autor rozprawy wybrał metodę badań jakościowych, które dobrze odpowiedzą na stawiane hipotezy. Badania jakościowe umożliwiają dotarcie do motywów działania i znaczeń jakie tym działaniom przypisują. Ich celem jest poszukiwanie zrozumienia zjawisk na drodze ich interpretacji oraz ekstrapolacji wyników do podobnych sytuacji. Umożliwiają badanie zjawisk mało znanych lub nowych, a także nierozpoznanych aspektów zjawisk dobrze już znanych . „Metoda to świadomy, wzorcowy, systematycznie stosowany układ czynności zwiększający skuteczność działania” . W badaniach nad kultura organizacyjna metody zbierania informacji nie różnią się od stosowanych w badaniach społecznych. Korzysta się przede wszystkim z technik znanych z badań socjologicznych. Aby dokonać analizy kultury organizacyjnej Szkół Cosinusa można posłużyć się jedna ze strategii: 1. podejście holistyczne – kiedy badacz dogłębnie obserwuje kulturę, uczestnicząc w życiu Szkoły Cosinus, przyjmując role pracownika, 2. podejście metaforyczne, językowe – analizie zostają poddane dokumenty, sprawozdania, rozmowy miedzy wszystkimi pracownikami Szkoły Cosinus w celu zbadania wzorców kulturowych, 3. podejście jakościowe użycie specyficznych dla niej technik i metod badania (obserwacja uczestnicząca, analiza fotografii, dokumentów. Główna technika w pracy wybrana przez autora to: - obserwacja uczestnicząca. W procesie badania kultury organizacyjnej obserwacja ma na celu głównie rejestrację informacji na temat artefaktów, zarówno fizycznych (np. architektura i wystrój wnętrz, symbole), językowych (np. żargon, swoiste zwroty), jak i behawioralnych (ceremonie, rytuały, sposoby obsługi klientów itp.). Wartościowym źródłem informacji jest obserwacja zebrań oraz formalnych i nieformalnych spotkań pracowników, gdyż umożliwia ustalenie priorytetowych tematów, interakcji między pracownikami, rangi i statusu poszczególnych uczestników. Obserwacja umożliwia również identyfikację kluczowych dla organizacji wartości, bądź wnioskowanie na temat wartości na podstawie zaobserwowanych zdarzeń: - analiza dokumentów personelu, kwalifikacji, studentów, statystyk Szkoły Wyższej i Policealnej Cosinus. Analizowanymi dokumentami będą: style zarządzania, kodeks etyczny, plany i programy rozwoju organizacji, dokumenty obrazujące stan prawny oraz własnościowy, a także organizacyjny (schematy organizacyjne, regulaminy organizacyjne, regulaminy pracy), analizy ekonomiczne, dokumentacja finansowo-księgowa, sprawozdania i protokoły z posiedzeń zarządu, raporty i noty ze spotkań formalnych, raporty z prowadzonych badań, dokumenty dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi np. zasady naboru, programy szkoleń, systemy ocen. Cennym źródłem informacji są zwłaszcza dokumenty zawierające zapisy dotyczące strategii organizacji. Ich wnikliwa analiza umożliwia wnioskowanie o stopniu dopasowania kluczowych wzorów kulturowych do przyjętej strategii działania organizacji. Autor pracy za najważniejsze w obserwacji uczestniczącej uznaje: kwestie do zaobserwowania: • sposoby komunikacji się twórców, pracowników Szkół Cosinusa do siebie i do osób z zewnątrz, przejawy komunikacji niewerbalnej, tematykę rozmów, atmosferę spotkań oraz specyficzną wspólnotę towarzyską. • sposoby podejmowania decyzji oraz wyznaczania strategii Szkół Cosinus. Obserwacja ma na celu zbieranie spontanicznych zachowań, wypowiedzi twórców, władz, pracowników Szkoły Cosinusa na podstawie których autor może wnioskować o ich światopoglądzie, wyznawanych wartościach, relacjach wewnątrz grupy, a także o kulturze organizacyjnej. W celu zachowania naturalnych warunków badanego środowiska należy zastosować obserwację uczestniczącą podczas zajęć i prac, wigilii, spotkań integracyjnych, Dnia Nauczyciela dla Szkół Cosinus.
2.3. Charakterystyka grupy badawczej. Przedmiotem badań niniejszej pracy jest kultura organizacyjna w Szkołach prywatnych Cosinus: Policealnej i Wyższej. Autor rozprawy aby ukazać znaczenie kultury i jej rozwoju badaniem zostaną objęci wszyscy pracownicy analizowanych Instytucji edukacyjnych. Szkoła Policealna zatrudnia: 1. Nadzór Prezesa Cosinusa - 2 osoby, 2. Kierownik Dystryktu, 3. Dyrektor i Zastępca Szkoły Policealnej, 4. Wykładowcy na 28 kierunkach bezpłatnych, posiadających zezwolenie Ministerstwa Edukacji, o profilu technika, 48 osób, 5. Sekretariat – 3 osoby, 6. Słuchacze klas 1, 2, 3 Jest to dobrze wykwalifikowana kadra pedagogiczna, administracyjna i obsługi. Każdy z wykładowców dla swojego kierunku posiada wykształcenie profilowane z branży, oraz posiada co najmniej 5-letni staż w swoim zawodzie, np.: dla kierunku administracja i prawo uczy wykładowca z wykształceniem wyższym magisterskim prawo na Uczelni im. Łazarskiego w Warszawie. Fotografia 1. Wykładowca Szef Firmy Ochroniarskiej, zajęcia praktyczne dla kierunku Ochrona mienia i osób. Źródło: Materiały Cosinus. Wszyscy pracownicy i wykładowcy ciągłe udoskonalają swoje umiejętności poprzez udział w studiach, szkoleniach i kursach w zakresie swoich stanowisk pracy. W Szkole Wyższej Cosinus zatrudnieni są: 1. Władze Uczelni- 6 osób, 2. Dziekanat- 4 pracowników, 3. Wykładowcy na 3 kierunkach, oraz 6 specjalnościach, 18 osób. Są to bardzo dobrze wykwalifikowani wykładowcy, Starsi Wykładowcy, oraz samodzielni pracownicy naukowi. Każdy z wykładowców dla swojego kierunku posiada wykształcenie profilowane z branży, tytuł naukowy z dziedziny którą wykłada, bądź prowadzi ćwiczenia, oraz posiada co najmniej 7-letni staż w swoim zawodzie, na stanowiskach kierowniczych, lub jako właściciel własnej firmy.
3. Charakterystyka obiektu badawczego. Sieć prywatnych ponadgimnazjalnych szkół dla dorosłych, Szkół Policealnych, Wyższych, działających na prawach Szkół Publicznych została powołana do życia 1988 roku przez małżeństwo z Łodzi, następnie konsekwentnie w następnych latach otwierano szkoły we wszystkich wojewódzkich i powiatowych miastach. Z usług Cosinusa w Warszawie, za pomocą nauki stacjonarnej, zaocznej, przez Internet rocznie korzysta w 8 Szkołach Policealnych i Szkoły Wyższej około 6800 słuchaczy. Ze względu na położenie Cosinusa w centrum, oraz innych dzielnicach istnieje dostępność do komunikacji miejskiej, komunikacji podmiejskiej, metra i parkingu. Cechy te sprawiają, że Cosinus jest przyjazny dla słuchaczy. O prestiżu Szkól Cosinusa świadczy także nowoczesne wyposażenie klas, auli i laboratoriów oraz jednolity zielony kolor dla wszystkich szkół, specyficzny wystrój i wyposażenie gabinetów. Fotografia 2. Praktyczne zajęcia w gabinetach na kierunku Kosmetycznym. Materiały Cosinus Sieć Szkół Cosinus, jako instytucja edukacyjna jest największym i najlepszym pracodawcą, twórca i Prezes Szkół Cosinusa Jarosław Łukowicz został Menedżerem Roku 2011, a także nagrody i wyróżnienia za Kapitał Ludzki. Fotografia 3. Zastrzeżone patentem logo i kolory dla Szkół Cosinus. Źródło: Materiały Cosinus. Na terenie Szkół Cosinus odbywają się zajęcia praktyczne, szkolenia zawodowe, targi pracy, spotkania integracyjne, mikołajkowe, wigilijne, koncerty, mecze. Fotografia 4. Mikołajki w jednej z warszawskich Szkół Cosinusa. Źródło: Materiały Cosinus. Szkoły Cosinus służą zgodnie z misją wszystkim ludziom nawet ze schorzeniami narządów ruchu, oraz o innych stopniach niepełnosprawności. By spełniać wysokie standardy pracownicy korzystają z różnych form szkoleń zawodowych wewnętrznych oraz zewnętrznych. Szkoły Cosinus Placówka uzyskały certyfikat Systemu Zarzadzania Jakością ISO 9001:2000. Opisywana instytucja zaczęła z zakładami pracy organizować z funduszy europejskich wykształcenie w różnych zawodach technika gdzie odbywa się egzamin państwowy, oraz dla specjalistów i kadry kierowniczej, studia podyplomowe i MBA. Cosinus posiada również ciągle aktualizowana stronę internetowa dzięki, której można się zapisać do wybranej szkoły, znaleźć w swojej miejscowości szkolenie zawodowe. Prawidłowe funkcjonowanie Szkól nadzoruje właściciel, Dystrykt Rejonu oraz władze szkół. 3.1. Charakterystyka Szkoły Policealnej Cosinus. Bezpłatne Licea i Szkoły Policealne Cosinus to największa i najlepiej rozwijająca się sieć szkół dla dorosłych, mogąca równocześnie pochwalić się najwyższymi wynikami egzaminów zewnętrznych. W szkołach Cosinusa można uzupełnić wykształcenie na trzech poziomach. Można ukończyć szkołę średnią, zdobyć zawód i tytuł technika w jednym z wielu zawodów, których nauczanie prowadzimy w 46 miastach w Polsce. Jeśli słuchacz ma już maturę, lub zdobędzie ją w Cosinusie, może kontynuować naukę w Wyższej Szkole Cosinus na najlepszych w Polsce warunkach finansowych. Zaoczne szkoły policealne Cosinus umożliwiają obecnie zdobycie 19 ciekawych zawodów, których nauczanie prowadzimy w 49 miastach w Polsce. Edukacja w szkole policealnej trwa od 1 roku do 2 lat, w zależności od wybranego kierunku. Dla słuchaczy szkół policealnych Cosinus przygotował również bezpłatne praktyki zawodowe, które cieszą się bardzo dużym powodzeniem np. na lotnisku bądź urzędach państwowych, które dodatkowo przygotują do egzaminu z kwalifikacji w zawodzie. Wszystkich słuchaczy kształci Cosinus w nowoczesnych, bardzo dobrze wyposażonych pracowniach, między innymi: informatycznych, kosmetycznych, florystycznych, geodezyjnych. Kadra Cosinusa posiada kwalifikacje takie same jak nauczyciele w szkołach publicznych. Znaczną część nauczycieli stanowią egzaminatorzy Okręgowych Komisji Egzaminacyjnych. Wszystkie szkoły Cosinus posiadają uprawnienia szkół publicznych, kształcą w oparciu o programy nauczania zatwierdzone przez Ministerstwo Edukacji Narodowej. Szkoły wydają legitymacje, zaświadczenia do ZUS, MOPS oraz innych instytucji.
3.2. Charakterystyka Szkoły Wyższej Cosinus. Wyższa Szkoła COSINUS w Łodzi jest uczelnią niepubliczną, która powstała na bazie wieloletniego doświadczenia w sektorze edukacji, pozyskanego w trakcie działalności sieci liceów i szkół policealnych Cosinus. Uczelnia specjalizuje się w zapewnieniu kształcenia na kierunku administracja, zarządzanie przedsiębiorstwem, logistyka w systemie niestacjonarnym (zaocznym) na poziomie studiów licencjackich – nauka trwa 3 lata (sześć semestrów). Uczelnia działa na podstawie ustawy ,,Prawo o szkolnictwie wyższym'', do uregulowań której stosują się publiczne i niepubliczne szkoły wyższe. Fotografia 5. Budynek Szkoły Wyższej Cosinus. Źródło: Materiały Cosinus Celem Uczelni jest kształcenie na najwyższym, europejskim poziomie. Realizuje go poprzez przygotowanie stosownego zaplecza dydaktycznego oraz zatrudnianie wysoko wykwalifikowanej kadry. Fotografia 6. Obrony prac licencjackich w Wyższej Szkole Cosinusa. Materiały Cosinus Szkoła Wyższa Cosinus stara się, aby treści kształcenia, zgodne z obranymi specjalnościami, były jednocześnie dostosowane do wymogów aktualnej sytuacji społeczno - gospodarczej, zaś Uczelnia Cosinus współpracuje z różnymi instytucjami i podmiotami gospodarczymi - oferuje studentom pomoc w organizacji praktyk zawodowych, które dają im nie tylko możliwość rozwoju, ale również przyczyniają się do nawiązywania kontaktów z potencjalnymi pracodawcami.
4. Organizacja i przebieg badań Badania nad kultura organizacyjna przeprowadzono na przełomie 2009-2015 roku. Badaniem obserwacji uczestniczącej objęto wszystkich pracowników. Przeprowadzono także wywiad z dyrektorem Szkoły Policealnej oraz z Kanclerzem Szkoły Wyższej Cosinus. Dla ukazania pełnego obrazu kultury organizacyjnej posłużono się także analiza udostępnionej dokumentacji. Prace badawcze usprawniła także bezpośrednia obserwacja pracowników, która polegała na udziale w ich codziennych obowiązkach, kontakcie ze słuchaczami.
4. 1. Organizacja i przebieg badań Badania nad kultura organizacyjna Szkół Policealnych Cosinusa w Warszawie przeprowadzono na przełomie 2010 /2015roku. Badaniem obserwacji objęto wszystkich wykładowców, pracowników. Przeprowadzono także wywiad z dyrektorem Szkoły Policealnej Cosinus w Warszawie. Dla ukazania pełnego obrazu kultury organizacyjnej posłużono się także analizą udostępnionej dokumentacji, zapisów z obserwacji. Prace badawcze usprawniła także bezpośrednia obserwacja dyrekcji, wykładowców, pracowników, słuchaczy która polegała na udziale w ich codziennych obowiązkach, przyglądaniu się nie tylko pracy, ale uczestnictwo w różnych zebraniach, uroczystościach. poszczególnych szkołach.

V Analiza wyników badań własnych
1. Rodzaj kultury organizacyjnej w badanych szkołach O rodzaju dominującej kultury organizacyjnej świadczy wiele cech, którymi charakteryzuje się Szkoła Wyższa i Policealna Cosinus. Główne składniki, które informują badacza o kulturze to wartości i normy oraz założenia. Przeglądając dokumentacje Szkoły Wyższej i Policealnej Cosinus oraz obserwując poszczególnych pracowników podczas dnia pracy można zauważyć pewne prawidłowości, zasady, które są wspólne dla ogółu, dla całości zespoły. Autor rozprawy zauważył w Szkole Wyższej i Policealnej Cosinus bardzo silną wspólnotowość, którą bliskość, przyjaźń, solidarność międzyludzka w potrzebach. Dzięki bliskości w kontaktach dyrekcji, wykładowców, pracowników, słuchaczy, każda moja obecność utwierdzała w przekonaniu że wszelkie utrudnienia i bezsensowne ograniczenia zostały odrzucone. Obecność na wspólnej wigilii w Szkole Policealnej, świadczy o bliskości towarzyskiej wszystkich uczestniczących, atmosfera była podobna do pobytu na wigilii w domu. Założyciel Cosinusa zakładał że nawet stosunki panujące w sekretariacie organizacji, powinny być serdeczne dla wszystkich współpracowników i zgłaszających się słuchaczy, każdy powinien otrzymać pomoc. Wszyscy byli po imieniu, niezależnie od roli, jaką pełnili. Na przykład raz w tygodniu odbywały się spotkania wszystkich pracujących w sekretariacie, wykładowców na których omawiano wydarzenia ostatniego tygodnia i planowano następny. Dzięki temu wszyscy pracownicy byli dobrze zorientowani w tym, co się dzieje w całej Szkole Cosinus świadomi kierunków jej rozwoju. Pierwotne założenia organizacji, które zostały sformułowane w latach 90 tych XX wieku zostało rozszerzone, sformułowano ideały i postawiono pewne cele, ale bliskość i swobodne koleżeństwo nadal pozostają ważnym elementem Szkół Cosinusa. Kolejnym dokumentem określającym zasady i procedury, według których funkcjonuje organizacja sieci Szkół Policealnych z Łodzi, jestem regulamin dotyczy administracji, praktyki i procedur obowiązujących. Różne procedury organizacyjne są w Szkołach Cosinus traktowane jako zjawiska kulturowe. Zebrania kierownictwa klubu odbywają się regularnie raz w tygodniu, w ustalonym miejscu i czasie. Właściciel Szkół zakładał aby uczynić wspólnotę towarzyską, trzeba poznać pracowników, wykładowców, wszyscy jedzą wspólnie posiłek. Jest to bardzo ważny element spotkania. Uważa się, że wspólny posiłek buduje więź, cementuje wspólnotę międzyludzką, można porozmawiać swobodnie o problemach ludzkich między sobą. Fotografia 7. Spotkanie Integracyjne Szkoły Policealne Cosinus. Materiały Cosinus.
2. Wewnętrzna kultura organizacyjna. Szkoły Wyższe i Policealne Cosinus działają z myślą młodzieży, która ma braki w wykształceniu zawodowym, nie tylko o młodzieży zdrowej, ale także o niepełnosprawnej ruchowo młodzieży, której pomaga w zdobywaniu atrakcyjnego zawodu, kończącego się egzaminem państwowych. Dyplomy są tłumaczone w różnych językach i są honorowane w krajach Unii Europejskiej. Szkoła Policealna to placówka prywatna, mająca uprawnienia szkoły publicznej, otwarta na młodzież i pracowników prowadzona przez pedagogów z kwalifikacjami o kilkunastoletniej praktyce w szkołach publicznych. Jaka była kultura organizacyjna Szkół Cosinus była w 2009 roku, znaczenie jej dla relacji międzyludzkich?. Po pierwsze Szkoły Cosinus w 2009 roku były pod opieką dwóch założycieli, w tym roku zaczęto realizować strategię ekspansji do wszystkich miast powiatowych, oraz realizacja misji o kształceniu od szkoły średniej aż do ukończenia studiów wyższych. Szkoły Cosinus są organizacjami otwartymi nastawionymi na zbiorowe kształcenie, ponieważ właściciele zatroszczyli się o duży wybór kierunków, niedostępnych dla innych szkół i uczelni wyższych. Świadomość w społeczeństwie braku wykształcenie, brak dostępu do edukacji, ubóstwo powodował że nie każdy może do Szkół uczęszczać, stąd wiedza na ich temat jest niewielka, często oparta na mitach i stereotypach. Szkoła Wyższa Cosinus daje możliwość nauki w pierwszym roku za darmo. X lat po powstaniu Szkól Cosinus, kultura organizacyjna objawia się w postaci ciepła i wsparcia ze strony każdego człowieka, wspólnota celów, spotkań, narad, obchodzenia świąt i uroczystości wzmocniło więzi towarzyskie, wśród dyrekcji, wykładowców, pracowników. Jakie grupy społeczne, ją kształtują w organizacji i na zewnątrz jej?. Kulturę organizacji Cosinus kształtuje założyciel, centrala, regionalne Szkoły, a przede wszystkim wykładowcy, studenci, słuchacze poprzez aktywne życie towarzyskie i kulturalne.

3. Wartości i normy w organizacji Dyrekcje, wykładowców, pracowników Szkoły Policealnej w Warszawie obejmują zarządzania, regulamin i reguły, które określają ich obowiązki, zakres pracy. Wszystkie wątpliwości i nieporozumienia są wyjaśniane z dyrektorem Szkoły Policealnej i kierownikiem dystryktu. W związku z prowadzeniem kuchni placówka posiada także osobne przepisy dotyczące żywienia. Zakład posiada system HACCP -Politykę bezpieczeństwa żywności w zakresie przygotowywania i dystrybucji posiłków żywieniowych. Wpływa to na jakość produktów. W pionie żywieniowym są prowadzone audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wypełniana jest dokumentacja i zapisy sprawdzające poprawność funkcjonowania systemu. Pracownicy podlegają także instrukcja systemu żywienia. Pracownicy jednostki podlegają regulaminowi pracy, który otrzymują do umowy o pracy, w momencie zatrudnienia. Do norm, które towarzysza pracownikom na co dzień należy także dołączyć ustalony harmonogram zajęć semestralnych. Wykładowcy są zobowiązani do przedstawienia planu nauczania zajęć dydaktyczno-laboratoryjnych, łącznie zajęciami praktycznymi, autor dysertacji dołączył je w aneksie. Oprócz norm ustalonych za pomocą zarządzeń, regulaminu, przepisów w Szkole Policealnej Cosinus, można wyróżnić wiele zachowań ze strony założycieli, dyrekcji, wykładowców i pracowników, które wskazują na niepisane wartości, które są wyznawane przez całą kadrę. Na pewno można zaliczyć do nich: dbanie o dobrą atmosferę, życzliwość, poszanowanie godności, osobowości, zdrowia i bezpieczeństwo słuchaczy oraz współpracowników. Tworzenie dobrego, zdrowego klimatu w pracy, poprzez kontakty poza pracą, rozmowy i współdziałanie. Dyrekcja kładzie nacisk aby słuchacze, wykładowcy czy pracownicy niepełnosprawni, mieli sale, toalety, stołówkę, oraz inne pomieszczenia, parking, wejścia dostosowane dla niepełnosprawnych. Wystrój oraz kolorystyka sprzyjają także wyciszeniu ze względu na łagodne, stonowane kolory takie jak np.: zieleń. Dyrekcja zadbała o pomieszczenie dla matek karmiących. Od 2013 roku na czas zajęć zatrudniono osoby do pilnowania dzieci, a wykładowcy umożliwili młodym matkom, osobom sprawującym opiekę nad małymi dziećmi naukę przez Internet. Biblioteka Szkoły jest dostosowana do potrzeb słuchaczy i jest czynna cały tydzień. Fotografia 8. Dni Cosinusa, koncerty. Źródło: materiały Cosinus. W szatni zawieszony jest również jadłospis i informacje dla rodziców. Słuchacze mogą korzystać z sali gimnastycznej, uczestniczyć w zawodach sportowych organizowanych przez Szkołę na poziomie międzyszkolnym, regionalnym, krajowym., organizowane są koncerty gwiazd polskich i zagranicznych. Cosinus posiada bardzo dobrą i różnorodną ofertę kulturalną, spotkań integracyjnych, rocznicowych.
3.1. Kultura organizacyjna Szkoły Policealnej Cosinus Wyróżnikami kultury organizacyjnej Szkoły Policealnej są: 1. organizacyjny scenariusz, wywodzący się ze scenariuszy założycieli Cosinusa, którzy są charyzmatycznymi liderami firmy. 2. Filozofia, że najważniejszy jest człowiek, ta maksyma kieruje polityką organizacji. 3. Edukacja i dobro człowieka to rdzeń wartości, które określają filozofię firmy.
4. Klimat organizacyjny, poprzez nawiązywanie i podtrzymywanie stosunków partnerskich ze słuchaczami, między dyrekcją a wykładowcami, niematerialne nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę. W Szkołach Cosinusa, można wyodrębnić kulturową orientację na osobę . Firma, w której dominuje kultura osoby nie koncentruje się na sposobach wykonywania zadań czy władzy, ale na swoich pracownikach. Są oni równi i tak samo ponoszą konsekwencję porażki, jak i są wynagradzani za sukcesy. Bardzo duży wpływ na kształtowanie się kultury w organizacji w Szkołach Cosinusa maja osoby jej przewodzące czyli założyciele, którzy wywierają wpływ na zachodzące we wszystkich Szkołach Cosinusa, zmiany. Właściciele Cosinusa starają się dobierać na stanowiska kierownicze w Szkołach Cosinusa dobry, doświadczonych menedżerów. Dobry menadżer ma za zadanie wzmacniać swoja firmę, powodować, że Szkoły Cosinusa będą się dynamicznie rozwijać. W badanych organizacjach role osób zarządzających zajmują dyrektor, a dystryktem warszawskim w imieniu właściciela zarządza kierownik. Na podstawie przeprowadzonego wywiadu, którego kwestionariusz znajduje się w aneksie, można sformułować następujące wnioski: 1. W czym przejawia się kultura organizacyjna w Szkole Policealnej Cosinusa? W zachowaniu, języku, w sposobie ubioru. Język, wystrój wnętrz Cosinusa, logo, innowacyjność technologiczna we wprowadzaniu nowych kierunków, profesjonalizm dyrekcji, kadry wykładowców, pracowników, jakość kształcenia, 100% zdawalność. 2. Jakie normy i wartości występują w Szkole Policealnej Cosinus? Zaufanie, nastawienie na innych, bezinteresowna pomoc drugiemu człowiekowi, jakość usług, przyjazna atmosfera, kształtowanie kultury i dobrego wychowania wewnątrz szkoły i na zewnątrz. Orientacja na człowieka, spokój, stabilność jako pracodawcy, jak i szkół, wyjście naprzeciw potrzebom edukacyjnym rynku pracy, poprzez dostosowanie kierunków do potrzeb rynkowych. 3. Jak wyglądają Pani Dyrektor kontakty z wykładowcami, pracownikami, słuchaczami? Są więcej niż poprawne, zażyłe, bardzo emocjonalne, pełne troski i zrozumienia, służące pomocą i radą. 4. Jak ocenia Pani Dyrektor klimat panujący w Szkołach Cosinusa? Bardzo dobra atmosfera i przyjacielska atmosfera, wykładowcy, pracownicy darzą siebie przyjaźnią, zaufaniem, służą pomocą, integrują się, panuje rodzinny klimat. 5. Jak ocenia Pani Dyrektor stosunki między wykładowcami, pracownikami Cosinusa? Wykładowcy, pracownicy, znają się między sobą, darzą siebie zaufaniem, pomagają sobie, tworzą grupy nie formalne, przyjazne. Wykładowcy, pracownicy są zintegrowani, pracują w tych samych zakładach, spotykają się poza praca, identyfikują się ze Szkołami Cosinusa, są dumni że pracują w najlepszej sieci edukacyjnej. 6. Jaki styl kierowania jest Pani Dyrektor bliski? Styl zespołowy, nastawiony na drugiego człowieka, otwartość na nowe koncepcje, programy nauczania, współprace i dialog, ale także na wyniki. 7. Czy wykładowcy i pracownicy chcą chętnie podnosić swoje kwalifikacje? Dyrekcja Cosinusa bardzo chętnie umożliwia wszystkim wykładowcom, pracownikom podnoszenie kwalifikacji, jako pracodawca organizuje bardzo dużo kursów kwalifikacyjnych. 8. Z moich obserwacji wynika że serdeczność towarzyszy wykładowcom pracownikom Cosinusa, w każdym zachowaniu. Co wpływa na integracje Pani dyrektorów, wykładowców, pracowników? Tak jak Pan mógł zaobserwować, na pewno wspólne spotkania z racji różnych okazji, imienin, rocznic, dnia nauczyciela, dnia szkól Cosinusa, wszystkich Nas, wykładowców i pracowników, wspólne narady, wyjazdy, spotkania przy wspólnym stole przed świętami, Pan też uczestniczył w wigiliach. 9. Czy ustalone z góry zasady i reguły ułatwiają współprace z wykładowcami, pracownikami? Ustalenie reguł działania i postepowania zawarte w zarządzeniach regulaminie, innych uzgodnieniach wspomaga prace całego zespołu i powoduje, że może on aktywnie pracować w Szkołach Cosinusa. 10. Co takiego wyróżnia kulturę organizacyjną Cosinusa? Wspólnota ludzi, etyka, postawienie człowieka na pierwszym planie, nie patrzenie przez pryzmat zysku ile możemy zarobić, zarobek nigdy nie był dla właścicieli najważniejszy, dobro każdego człowieka to misja Szkół Cosinusa, poświęcony czas. Z cała pewnością można zauważyć, że Dyrekcji Szkoły Policealnej nie jest obce pojęcie kultury organizacyjnej. Zarówno dyrekcja zdaje sobie sprawę z wielkiego znaczenia kultury, która w bardzo dużym stopniu określa kierunek działania organizacji Szkół Cosinusa.

3.2. Kultura w Szkole Wyższej Cosinus Jak wynika z przeprowadzonej obserwacji i udostępnionej dokumentacji według Kanclerza Uczelni o kształtowaniu kultury organizacyjnej świadczy przede wszystkim troska o studentów, empatią, jakość i to zarówno dotycząca zatrudnionej kadry wykładowców, wyposażenia Uczelni Cosinus, jej zaplecza dydaktycznego jak i dotycząca wykonywanych obowiązków, począwszy od Rektora a skończywszy na pracownikach dziekanatu. Ważnym wyznacznikiem kultury jest jej innowacyjność, czyli ciągle dążenie do zmian wewnątrz jak i na zewnątrz, które poprawiają ogólny wizerunek całej organizacji Cosinus. Niezbędna cecha dobrze rozwijającej się kultury jest także umiejętność wyjścia do klientów, osób, które korzystają z usług Szkoły Wyższej Cosinus. Rola Kanclerza jest zaś zdolność do kierowania zespołem, który dzięki sprawnej komunikacji i pozytywnym relacjom potrafi realizować nowe zadania, wychodzić naprzeciw przyszłości każdego studenta, otaczać go troską, ciepłem i wsparciem. Na podstawie przeprowadzonego wywiadu z Kanclerz Szkoły Wyższej Cosinus , którego kwestionariusz znajduje się w aneksie, można sformułować następujące wnioski: 1. W czym przejawia się kultura organizacyjna w Szkole Wyższej Cosinusa? W zachowaniu, w stosunkach międzyludzkich, wystrój zewnętrz budynku Uczelni Cosinusa, logo, innowacyjność technologiczna we wprowadzaniu nowych kierunków, profesjonalizm władz Uczelni, kadry wykładowców, pracowników biblioteki, dziekanatu, jakość kształcenia, 100% zadowolenia i zdawalności. 2. Jakie normy i wartości występują w Szkole Wyższej Cosinus? Współpraca, zaufanie, nastawienie na studenta a nie na zysk, bezinteresowna pomoc drugiemu człowiekowi, jakość usług, przyjazna atmosfera, kształtowanie kultury i dobrego wychowania wewnątrz szkoły i na zewnątrz. 3. Jak wyglądają Pani Kanclerz kontakty z władzami Uczelni, wykładowcami, pracownikami, studentami? Są bardzo dobre, pełne troski i zrozumienia, służące doświadczeniem, pomocą i radą. 4. Jak ocenia Pani Kanclerz klimat panujący w Szkołach Wyższych Cosinusa? Bardzo dobra atmosfera i przyjacielska atmosfera, władze Uczelni wykładowcy, pracownicy darzą siebie przyjaźnią, zaufaniem, służą pomocą, integrują się, panuje rodzinny klimat. 5. Jak ocenia Pani Kanclerz stosunki między wykładowcami a studentami Cosinusa? W większości posiadamy własną kadrę dydaktyczną, ale również jesteśmy wspomagani wykładowcami z Politechniki Warszawskiej, AON, WAT, Wykładowcy, i studenci, znają się między sobą, darzą siebie zaufaniem, pomagają sobie, tworzą grupy nie formalne, przyjazne. 6. Jaki styl kierowania jest Pani Kanclerz bliski? Styl zespołowy, nastawiony na drugiego człowieka, otwartość na nowe koncepcje i propozycje. 7. Z moich obserwacji wynika że serdeczność towarzyszy władzom, wykładowcom pracownikom, studentom Szkoły Wyższej Cosinusa, w każdym zachowaniu. Co wpływa na integracje Pani Kanclerz, wykładowców, pracowników? Tak jak Pan mógł zaobserwować, na pewno wspólne spotkania z okazji rozpoczęcia roku akademickiego, różnych wydarzeń uczelni, dni otwartych, imprez integracyjnych, meczów z drużyną Szkoły Wyższej Cosinusa, targów pracy. 8. Czy ustalone z góry zasady i reguły ułatwiają współprace z wykładowcami, pracownikami? Ustalenie reguł wspólnego działania i postepowania zawarte w zarządzeniach regulaminie. 9.Co takiego wyróżnia kulturę organizacyjną Szkoły Wyższej Cosinusa? Wspólnota ludzi, etyczne podchodzenie do wykonywanych obowiązków, należy pamiętać jakimi Nas ludźmi widzą studenci na Uczelni, Cosinus, takimi powinniśmy być w życiu codziennym, w każdym miejscu, serdecznym, kulturalnym. Z cała pewnością można zauważyć, że Kanclerz Szkoły Wyższej Cosinusa pragnie stworzyć specyficzną kulturę organizacyjną, która jednoczy wszystkich, którym zależy dobre imię Uczelni. Władze Uczelni Cosinusa umożliwiły autorowi rozprawy wgląd do corocznych ankiet satysfakcji studentów. Wykres 1. Badanie satysfakcji studentów Uczelni Cosinus. Źródło: Uczelnia Cosinus. Z analizy ankiet studentów dla uczelni, możemy zaobserwować że 70,4% studentów jest zadowolona z wyboru Uczelni, kierunku, a 27,6% odpowiedziało że raczej jest zadowolona. Te wyniki świadczą że specyficzność kultury organizacyjnej Uczelni Wyższej nie mogą konkurować z innymi uczelniami wyższymi.
4. Kulturowe wartości Cosinusa przekazywane na zewnątrz. Kultura organizacyjna Szkół Cosinusa kultura opiera się, na partnerstwie, równości i otwarciu na nowe wpływy. Właśnie te wartości oraz tradycyjna etyka pracy zaimplementowana przez założycieli tej największej edukacyjnej organizacji sieciowej, pokazała że każdy czuje się równie ważny i wie, że ma wpływ na sukces całej organizacji Cosinus. Właściciele oraz władze regionalne Cosinusa, są znani ze swojego przyjaznego podejścia, pokory i otwartości na różnorodność otaczającą firmę. Wszyscy są równi i pracują dla dobra zespołu. Praca w przyjaznym otoczeniu jest każdego dyrektora, wykładowcy, pracownika ważna, ale jest też czas inne pasje i dyrekcja stara się dbać o równowagę między pracą a aspiracjami, pasjami oraz aktywnym odpoczynkiem. Kultura firmy pomaga wszystkim pracownikom czerpać siły z historii oraz działa jak spoiwo. Kluczowe wartości dla całej sieci Szkół Cosinusa w Polsce to: przyjaźń, poczucie braterstwa wspólnoty i entuzjazm, świadomość kosztów, przewodnictwo przez przykład, odwaga bycia innym, skromność i siła woli, nieustanne dążenie do zmian, ciągłe bycie w drodze, gotowość przyjmowania i dawania odpowiedzialności oraz dążenie do poznania rzeczywistości. Wizja i posłannictwo Cosinusa, to tworzenie lepszych warunków życia poprzez edukację dla wielu ludzi, w różnym wieku. Jak wcześniej autor dysertacji wspomniał jedną z najważniejszych wartości w Cosinusie są ludzie i praca zespołowa. Znajduje to odzwierciedlenie w koncepcji polityki personalnej. Łączenie obowiązków związanych z wychowywaniem dzieci i pracą zawodową to wielkie wyzwanie dla dyrekcji, wykładowców, pracowników. Jako pracodawca Cosinus ich wspiera i umożliwia im taki sposób wykonywania zadań, aby łączenie pracy i obowiązków domowych było naturalne i możliwe. Fotografia 9. Piknik słuchaczy, wykładowców, pracowników Cosinusa. Materiały Cosinus Z obserwacji uczestniczącej autor rozprawy zauważył, że dla organizacji Cosinus, niezależnie czy w Łodzi, Warszawie czy w Białymstoku ważne jest, aby pracownicy mogli zachować równowagę między życiem zawodowym i osobistym. Fotografia 10. Laureaci olimpiad naukowych Szkół Cosinusa. Materiały Cosinus Dyrekcja stara się wprowadzać szereg udogodnień dla naszych pracowników, niezwykle ważna jest atmosfera. Tworzą ją ludzie, którzy wspólnie pracują, pomagają sobie i osiągają sukces.
4.1 Elementy wpływające na integrację pracowników. Elementami wpływającymi na integrację pracowników Cosinusa jest wspólnota celów, integracja, obopólna pomoc. Zarząd zdaje sobie sprawę, że spełniony i dobry pracownik chce się także realizować w życiu prywatnym. Rozwój zawodowy, a także prywatne życie oraz radość czerpana z niego ma priorytet w Szkołach Cosinusa. Polityka firmy jest dostosowana dla każdego wykładowcy, pracownika, ważne dla niemal każdej kobiety jest macierzyństwo, dlatego firma szczególną uwagę przykłada do pracujących mam i kobiet spodziewających się dziecka. Po przejściu na urlop macierzyński nadal jest w stałym kontakcie z firmą, Dyrekcja Szkoły Cosinusa informujemy o wydarzeniach z życia firmy, zaprasza na spotkania integracyjne, a także świętujemy razem z pracownikiem narodziny dziecka. Fotografia 11 Domowa atmosfera w miejscu pracy, Szkoła Cosinus. Materiały Cosinus. Każdy pracownik może decydować o czasie spędzonym w pracy, o projektowaniu własnego miejsca pracy, może pracować zdalnie na rzecz firmy. Zarząd Cosinusa dofinansuje także prywatną opiekę medyczną dla rodzin pracowników. Celebruje ważne wydarzenia z życia naszych pracowników, jak śluby czy narodziny dzieci poprzez dodatkowe upominki i bony okolicznościowe, wyprawki dla dzieci. Wspólnie świętuje i organizujemy pikniki rodzinne, paczki dla dzieci, spotkanie z Mikołajem itp. Efekty wprowadzenia takich praktyk zauważalne są podczas codziennych, nieformalnych rozmów z wykładowcami, pracownikami Cosinusa. Zarząd firmy jako pracodawca wiarygodny stara się odpowiadać na indywidualne potrzeby pracowników, jako jedyna sieć edukacyjna stwarza bardzo dobre warunki wykładowcom, pracownikom powyżej 50 roku życia. Celem wprowadzania polityki przyjaznej pracownikom w wieku powyżej 50 lat, jest przede wszystkim realizacja wizji Cosinusa, w której sukces mogą odnieść nie tylko ludzie młodzi, rodzice, którzy chcą połączyć wychowywanie dzieci z pracą zawodową, ale również osoby, które choć zbliżają się do wieku emerytalnego. Fotografia 12. Wspólnota pracowników oraz słuchaczy Szkół Cosinusa. Materiały Cosinus. Starsi pracownicy nadal chcą być aktywni zawodowo i czuć satysfakcję z pracy, oraz tworzyć wspólnotę, przekazywać swoje doświadczenie. Władzom Cosinusa być może chodzi tylko o zatrudnianie osób starszych, ale również o zatrzymanie tych osób w firmie. Dzięki temu kapitał wiedzy i doświadczeń, latami zdobywany w Szkołach Cosinusa może być ogromną korzyścią także dla firmy. Takie działania firmy sprzyjają również dobrej atmosferze pracy, która jest podstawą satysfakcji pracowników i wzmacnia ich motywację i lojalność wobec Cosinusa. Autor rozprawy podczas obserwacji uczestniczącej w Szkole Wyższej Cosinus i Szkoły Policealnej w Warszawie, korzystał z pomocy i doświadczenia dyrekcji, wykładowców wiekiem starszych od autora pracy, korzyścią niewymierną było dostrzeżenie kultury organizacyjnej, sposobu bycia, kształtowania osobowości, wartości której autor pracy nie dostrzegł w swojej karierze zawodowej, ani w czasie procesu rekrutacyjnego na wykładowcę na Politechnice Białostockiej. Fotografia 13. Serdeczna i przyjacielska atmosfera w miejscu pracy. Materiały Cosinus. Wyjątkowe osobowości, niezależne od wieku, dają kulturze organizacyjnej Cosinusa, to czego nie można zmierzyć, dostrzec przypadkowo, trzeba uczestniczyć w życiu tej organizacji. Należy poznać te osoby, poprzez codzienne obowiązki, serdeczność, pomoc w każdej sytuacji, te elementy, łączą integrują, zespalają całe organizacje, nigdy autor dysertacji nie czuł dyskomfortu przebywając i uczestnicząc w obserwacji organizacji Cosinusa.
4.2. Kulturowe elementy kształtujące integrację absolwentów Cosinusa. Jako największa instytucja edukacyjna zaspakaja duchowe oraz życiowe potrzeb uczących się i studiujących, które są ważne z punktu widzenia optymalnego wykorzystania przez nich szans stwarzanych przez sieć Cosinusa i własnych możliwości rozwojowych po jej ukończeniu. Szkoły Cosinusa starają się kształtować kulturowo integrację swoich absolwentów, organizując Klub Absolwenta Cosinusa, które oprócz wspólnych spotkań, interesują się losami absolwentów po ukończeniu szkoły, obronie. Fotografia 14,15 Spotkania absolwentów. Materiały Cosinusa Jako absolwenci Szkół Policealnych i Uczelni Cosinusa absolwenci mają możliwość korzystania z darmowej oferty, organizowane i prowadzone są różne rodzaje dokształcania i doskonalenia zawodowego m.in. kursów, szkoleń, sympozjów, konferencji, seminariów, zjazdów, warsztatów, treningów, plenerów, wystaw i targów, kongresów, konkursów, festiwali, pokazów i odczytów, kursów kwalifikacyjnych, studiów podyplomowych, wyjazdów studyjnych itp., wraz z dokumentem potwierdzającym udział i zgodnym z obowiązującymi przepisami, władze szkół i uczelni organizują targi pracy. Absolwenci są w stałym kontakcie ze Szkołą Policealną, Wyższą poprzez bezpośrednią stronę Cosinusa, czy portale społecznościowe Facebook, Nasza Klasa itp. Fotografia 16. Targi pracy organizowane przez Cosinus, Pracodawców. Materiały Cosinus Pomagają sobie wzajemnie, także i to jest bardzo ważny wymiar kultury organizacyjnej nie spotykanej w żadnej szkole wyższej poza biurem karier wykładowcy, którzy są w większości osobami zarządzającymi zatrudniają słuchaczy, studentów Cosinusa do swoich przedsiębiorstw. Jest to bardzo ważny element integracji kultury organizacyjnej, bo po takim zachowaniu poznajemy jakimi jesteśmy ludźmi, jaką tworzymy kulturę.
4. 3.Wnioski Autor pracy rozpoczynając pracę nad rozprawą doktorską był przekonany o ogromnym znaczeniu czynnika kultury w organizacji w firmach. Zdawał sobie sprawę że ta badana materia jest badającego trudna do uchwycenia, bez dłuższej obserwacji, pobytu między wszystkim członkami organizacji oświatowej Cosinus. Autor rozprawy wierzy, że jego praca posłuży do dalszego badania kultury organizacji edukacyjnej tak szeroko rozwiniętej jaką jest sieć Cosinusa. Za badaniem kultur przemawia także opłacalność. Obecna gospodarka wolnorynkowa, zmienia się w takim kierunku, że aby przedsiębiorstwo mogło dobrze funkcjonować musi korzystać kultur organizacyjnych o etycznych korzeniach, a co za tym idzie z tzw. miękkiego zarządzania pracownikami, którzy są wartością niematerialna. Daleko idąca troska o każdego pracownika, o klimat organizacyjny, o wizerunek organizacji na zewnątrz oraz w oczach własnych pracowników, absolwentów i słuchaczy Szkół Cosinusa, a także pracodawców staje się koniecznością. Niniejsza praca miała ambicje wzbogacenia metodologii badań kultur organizacyjnych o kultury największej sieci edukacyjnej. Z pewnością przeprowadzony przez autora rozprawy proces badawczy nie był odkryciem na miano własnej teorii o kulturze, ale skromnie można dodać że cegiełka badawcza największej organizacji edukacyjnej, jest warta obrony, i dalszych badań. Do tej pory nikt nie badał kultury organizacyjnej organizacji edukacyjnej o takim zasięgu sieciowym w Polsce i zagranicą. Autor przyznaje że zachętą do badań, i to jest widoczne w rozprawie, były wzory prac i bogactwo naukowe innych badaczy. Autor jest wdzięczny, że w chorobie jaką doświadcza, mógł zrobić to po swojemu, zgodnie z obserwacją, wywiadami, przekonaniami i wiedzą. W ciągu ostatnich dziesięcioleci XXI wieku pojawiło się bardzo wiele gotowych schematów badań kulturowych organizacji, które pretendują do miana uniwersalnych. Po własnych doświadczeniach autor rozprawy uważa, że aby konkretnie przeanalizować kulturę organizacyjną należy po pierwsze przeprowadzić badania wstępne. Ich wynikiem powinno być zidentyfikowanie najistotniejszych wymiarów kulturowych, które zostaną poddane do rozważania podczas głównej fazy badań. Meritum sprawy jest właściwe dobranie „soczewek”, przez które będziemy oglądać badaną sieciową organizację. Autor rozprawy uważa że zamiar badawczy o kultury organizacji sieciowej edukacyjnej został osiągnięty. Dlatego autor uważa, że warto kontynuować badania kultury organizacji Cosinus która nie jest nastawiona na zysk, tylko wykształcenie człowieka od szkoły średniej a skończywszy na wyższym wykształceniu, niezależnie od wieku, trudności, miejsca zamieszkania, pochodzenia, nikt inny w Polsce nie ma takiej misji. To co nie odkryte jest bardzo ciekawe, autor zachęca do dalszych badania kultur sieciowych.

Zakończenie Przedmiotem badan obecnej dysertacji była kultura organizacyjna w sieciowych Szkołach Cosinusa. Celem wspomnianej dysertacji było zweryfikowanie kultury, różnic między przedsiębiorstwem nastawionym na zysk a organizacją która ma za cel kształcenie od szkoły średniej aż po tytuł licencjata czy magistra i nie jest nastawiona na zysk, tylko na dobro człowieka. Badaniom poddano rodzaj kultury występujący w Szkole Policealnej i Szkole Wyższej, role, jaką odgrywa kadra kierownicza, wykładowcy, w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Zwrócono uwagę także na ocenę kultury przez pracowników oraz elementy, które wpływają na integracje całego personelu. Na podstawie przeprowadzonej analizy literatury przedmiotu, dokumentacji analizowanych organizacji i wyników przeprowadzonych badan stwierdzono, że kultura organizacyjna ma bardzo duże znaczenie i wpływ na Szkoły Cosinusa i całą kadrę pracującą w tej firmie. Stanowi o tożsamości firmy, odrębności, co pozwala odróżnić ją od konkurencji, tak naprawdę niewielkiej i o małym zasięgu na rynku polskim i zagranicznym. Można budować kulturę organizacyjną w Szkołach Cosinusa dzięki zbiorowości wszystkich pracowników, którzy są skarbem i kapitałem opisywanej organizacji. Przedstawione w rozprawie Szkoły chociaż są rozsiane po całej Polsce, to są jednym ogniwem i są prowadzone przez ten sam Zarząd, który buduje wspólnotę osób i wartości. Dzięki silnej i spójnej kulturze organizacyjnej wszystkie placówki mogą się rozwijać, są otwarte na zmiany i innowacje. Ich plany są ukierunkowane na przyszłość. Kultura organizacyjna wpływa także bardzo korzystnie na stosunki międzyludzkie w analizowanych organizacjach, pozwala na kultywowanie tradycji, zwyczajów, które przede wszystkim integrują ludzi i pozwalają na czerpanie radości z pracy. Kultura organizacyjna Cosinusa, różniąca się od innych jednostek edukacyjnych, pozwala na kształtowanie się trwałych wartości przenoszących się na zewnątrz Szkół Cosinusa przez ich absolwentów. Normy i zachowania, które formują ducha organizacji, indywidualny właściwy tylko społeczności Szkół Cosinusa sposób myślenia i działania. Jest jedna z podstawowych więzi społecznych, która pozawala pracownikowi czuć się dobrze w miejscu pracy oraz nawiązywać znajomości i rozwijać w pełni swoje człowieczeństwo poprzez poświęcenie się dla dobra drugiego człowieka. Z cała pewnością kultura organizacyjna w obecnym zarzadzaniu przez Zarząd Cosinusa odgrywa bardzo istotną rolę, jest podstawowym budulcem, który pozwala tworzyć prawdziwa jedność, więź międzyludzką, pomoc w każdym momencie życia i kariery zawodowej to tworzy siłę organizacji. Kierowanie się określonymi zasadami i normami oraz solidarnością, w życiu sprzyja rozwojowi firmy. Autor rozprawy tak jak napisał we wnioskach badań, uważa że zamiar badawczy o kultury organizacji sieciowej edukacyjnej Szkól Cosinusa został osiągnięty. Nikt nie podjął się nawet wyrywkowego badania jakościowego całej sieci edukacyjnej. Dlatego autor dysertacji uważa, że warto kontynuować badania kultury organizacji Cosinus która nie jest nastawiona na zysk, tylko wykształcenie człowieka od szkoły średniej a skończywszy na wyższym wykształceniu, niezależnie od wieku, trudności, miejsca zamieszkania, pochodzenia, nikt inny w Polsce nie ma takiej misji. To co nie odkryte jest bardzo ciekawe, autor zachęca do dalszego badania kultur sieciowych, wspólnot ludzkich, stosunków międzyludzkich które wykraczają poza normalne schematy organizacyjne.

Bibliografia
Aniszewska G, Kultura organizacyjna-istota zjawiska. Wyd. PWN. Warszawa 2007. Babbie E, Badania społeczne w praktyce. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2007. Bauman Z, Kultura i społeczeństwo. Wyd. Prelinaria. Warszawa 1966. Bierstedt R, The Social Order, New York 1963. McGraw Hill. Bruce S, Socjologia, Wyd. Prószyński i S-ka. Warszawa 2000. Burrell G. i Morgan G., Sociological Paradigms and Organizational Analysis, London, Heinemann 1979. Cameron K. S., Quinn R, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Dahlgaard J, Kristensen K, Kanji G, Podstawy zarządzania jakością, Wyd. PWN, Warszawa 2011. Deal T, Kennedy A, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison – Wesley, Nowy York 1982. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin Books, London (II wydanie).1988. Figler E, Znaczenie kultury organizacyjnej, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010. Franczak J, Pracownik jak niewolnik, Wyd. TS, Nr 11(1372) 13.03. 2015. Fryzeł B, Kultura Korporacyjna. Wyd. UJ. Kraków 2005. Fukuyama F, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wyd. PWN, Warszawa, Gadomska-Lila K., Wzory kulturowe w organizacji„ Master of Business Administration” 1/2011 (116),Copyright by Akademia Leona Koźmińskiego Gadomska-Lila K, Metodologia badań kultury organizacyjnej. Kwartalnik nr 21. Wyd. SGH. Warszawa. Gesteland R.R, Seyk G.F, Marketing Across Cultures in Asia. A Practical Guide, Copenhagen Business School, Copenhagen.2002. Giddens A, Socjologia, Zysk i S-ka. Poznań 1998. Hajduk Z, Ogólna metodologia nauk, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Lublin 2001. Hofstede Geert, Kultury i organizacje. Wydawnictwo Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000. Hofstede G., Hofstede J. G, Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. G. Hofstede, dz. cyt. oraz Ch. Hampden-Turner, F. Trompenaars. Z polskich autorów: W. Misiak, Narodowe cechy kultury organizacyjnej w biznesie, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2004. Hennestad B., Organizations: Frameworks or Frame Works?, „Scandinavian Journal of Management Studies", Aug., 1986 Herder J. G, Myśli o filozofii dziejów. Warszawa 1962. Hofstede G, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000. Jan Paweł II, Przemówienie w siedzibie U/ESCO, Paryż, 2 lipiec 1980. Kłoskowska A, Kultury narodowe u korzeni, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. Konecki K, Tobera P, Szkice z Socjologii Zarządzania, Wyd. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2002. Konecki K T., Pawłowska B, red. Emocje w życiu codziennym. Analiza kulturowych, społecznych i organizacyjnych uwarunkowań ujawniania i kierowania emocjami, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego Łódź2014. Konecki K.T, Kacperczyk A, Chomczyński P, Albarracín M, The spirit of communitarianism and the cultural background of the Limoncocha community in the context of sustainable development and environmental protection. Quito: Universidad International SEK in Quito, Ecuador. 2013 [ISBN: 978-9942-930-06-4] Kopaliński W., Słowni wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych., Wyd. Wiedza Powszechna. Warszawa. 1994. Kotter J, Heskett J, Corporate culture and performance, The Free Press, New York 1992. Kluckhohn F.R., Strodtbeck F.L. Variations in Value Orientations. Row, Peterson, Evanston. 1961 Kostera K. (red.), Kultura organizacji badania etnograficzne polskich firm, Interdyscyplinarna Seria Akademicka, Gdańsk 2007. Kostera M, Postmodernizm w zarzadzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996. Kostera M., Antropologia organizacji, Metodologia badan terenowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. 2005. Kostera M, Kociatkiewicz J, Zaangażowane badania jakościowe, Problemy Zarządzania, 1, 9-17, DOI: 10.7172/1644-9584.45.1 Warszawa 2014. Kostera M, Chrostowski A, Porozmawiajmy o etyce w biznesie. Rzeczpospolita 268/3306, p.2.Warszawa 1992. Kuhn T.S., The Structure of Scientific Revolutions, Chicago, III., Chicago U.P. 1964/1970. Koźmiński A.K. i Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, Wyd. PWE. Warszawa 1989. Luhmann N., Trust and Power, J. Wiley, New York 1979 Malinowski B, Freedom and Civilizations, London 1947. Morgan Gareth, Mocne i słabe strony metafory kulturowej, w: Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, wybór tekstów, opracowanie i wstęp Aleksander Marcinkowski, Jerzy B. Sobczak, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 1989. Nelson J.S, Do you know what’s in your leadership pipeline, Havard Managment Update, vol. 7, No 5, May 2002. Piernik M, Kultura Organizacyjna Klubów,Wyd. Uniwersytet Śląski. Katowice 2007. Robbins S., DeCenzo D, Podstawy zarządzania, Wyd. PWN, Warszawa 2002 Oleksyn T., Zarządzanie potencjałem pracy., Wyd. WSZIP im. B. Jańskiego Warszawa 1998. Schein Edgar, Ku nowemu rozumieniu kultury organizacji, w: Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, wybór tekstów, opracowanie i wstęp Aleksander Marcinkowski, Jerzy B. Sobczak, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 1989. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey – Bass Pub., San Francisco 1992. Sikorski Czesław, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002. Sikorski Czesław, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Sikorski Czesław, Zapamiętane z dzieciństwa. Szkice o kulturze organizacyjnej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2003. Sikorski Cz. Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik – jaki jest? Jaki być powinien? Wyd. Ekorno Łódź 1992. Sikorski Cz, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Sikorski Cz, Język konfliktu. Kultura komunikacji społecznej w organizacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005. Sikorski Cz, Kultura organizacyjna, Wydawnictwo C•H•BECK, Warszawa 2006. Sikorski Cz. (2007), Drogi do sukcesu, Profesjonalizm kontra populistyczna kultura organizacyjna, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007. Silverman D., Interpretacja danych jakościowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Silverman D, Doing Qualitative Research. A Practical Handbook, 2nd edition, Konecki T. K, Prowadzenie badań jakościowych, Wyd. PWN, Warszawa 2008. Smircich L, Concepts of culture and organizational analysis, “Administrative Science Quarterly” 1983, No 3. Smircich Linda, Koncepcje kultury a analiza organizacyjna, w: Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, wybór tekstów, opracowanie i wstęp Aleksander Marcinkowski, Jerzy B. Sobczak, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 1989. Smircich Linda, Morgan Gareth, Przywództwo jako kształtowanie znaczenia, w: Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, wybór tekstów, opracowanie i wstęp Aleksander Marcinkowski, Jerzy B. Sobczak, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 1989. Staniszkis J. Ontologia socjalizmu, Warszawa, In Plus; Stein P. (1989), O niektórych związkach religii z gospodarką. W: Grosfeld J. (red.), Religia i ekonomia, Warszawa, Wyd. PAX, 1989. Sułkowski Łukasz, Kulturowe uwarunkowania strategii i struktury organizacji, w: Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw, AE w Poznaniu, Poznań – Piła 2001. Sułkowski Łukasz, Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur organizacyjnych, Dom Organizatora, Toruń-Łódź 2002. Szacki J, Historia myśli socjologicznej, Wyd. PWN. Warszawa 1983. Szczepański J, Elementarne pojęcia socjologii, Wyd. PWN, Warszawa 1963. Sztompka P, Socjologia. Wyd. Znak 2002. Sztompka P. Socjologia. Analiza Społeczeństwa. Wyd. Znak. Kraków 2002. Thompson A, Strickland A, Strategic Management, Concepts and Cases, Richard D, Irwin Inc, Boston 1992. Travers Max,New methods, old problems: A sceptical view of innovation in qualitative research. „Qualitative Research”, vol. 9, no. 2, 2009. Turner H. J. Sociology Concepts and Uses. Socjologia Koncepcje i ich zastosowanie. Copyright MCGraw-Hill.Inc. 1994. Weber M, Etyka protestancka a duch kapitalizmu, Test, Lublin 1994. Wiernek B., Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Wyd. Oficyna Wydawnicza „TEXT”. Kraków 2000. Zbiegień-Maciąg Lidia, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Znanienecki F, Wstęp do Socjologii, Poznań 1922. Żółkiewski S, Teksty kultury, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988. Żółkiewski S, Kultura, socjologia.., Wyd. PWN Warszawa 1979
Źródła Elektroniczne www.cosinus.pl/ ‎ https://ws.cosinus.pl/ www.ikea.com/pl/pl/ www.sociology.org/ www.sciencedirect.com/science/journal/0049089X www.krzysztofkonecki.prv.pl www.kostera.pl/ www.przegladsocjologiijakosciowej.org Konecki Krzysztof T. (2005) Jakościowe rozumienie innych a socjologia jakościowa. „Przegląd Socjologii Jakościowej”, t. 1 nr 1, s. 1–3 [dostęp 8 czerwca 2015].‹http://www.qualitativesociologyreview.org/PL/Volume1/PSJ_1_1_Editorial.pdf›.
Abstract The object of the present dissertation research was the organizational culture in Schools cosine network. The purpose of this thesis was to verify the cultural differences between the company and the profit-oriented organization that has the goal of education from high school to the bachelor's or master's degree and is not profit, but for the good of man. The tests were kind of culture occurring in post-secondary school and School, the roles played by managers, lecturers, in shaping the organizational culture. Attention was paid also to assess the culture of the employees and the elements that affect the integration of the entire staff. Based on the analysis of literature, documentation and organization analyzed the results of the study found that organizational culture is of great importance and impact on schools cosine and all the staff working in the company. It is both a corporate identity, distinctiveness, which helps differentiate it from the competition, really small and short-range on the Polish and foreign markets. You can build an organizational culture Schools Cosine thanks population of all employees who are the treasure and capital described the organization. Presented at the hearing, although schools are spread throughout the country, they are one link and are taught by the same Board of Directors, which is building a community of people and values. With a strong and coherent organizational culture all institutions can develop, they are open to change and innovation. Their plans are geared for the future. Organisational culture also affects very beneficial for relationships in the analyzed organizations, allows for the cultivation of traditions and customs that are primarily integrate people and allow you to enjoy their work. Cosine organizational culture, which differs from other educational units, allows for the formation of lasting value carrying out the cosine Schools by their graduates. Norms and behaviors that form the spirit of the organization, individual communities Schools correct only cosine way of thinking and acting. It is one of the basic social ties, which allows an employee to feel good at work and socialize and develop their full humanity by sacrificing himself for the sake of another man. It would certainly present organizational culture in managing the Board cosine plays a very important role, is a fundamental building block that lets you create true unity, interpersonal relationship, help in every moment of life and career it creates a strength of the organization. Targeting by defined principles and norms conducive to the development of the company.
Aneksy:
1. Spis tabel i wykresów

O nas | Reklama | Kontakt
Redakcja serwisu nie ponosi odpowiedzialności za treść publikacji, ogłoszeń oraz reklam.
Copyright © 2002-2019 Edux.pl
| Polityka prywatności | Wszystkie prawa zastrzeżone.
Prawa autorskie do publikacji posiadają autorzy tekstów.