X Używamy plików cookie i zbieramy dane m.in. w celach statystycznych i personalizacji reklam. Jeśli nie wyrażasz na to zgody, więcej informacji i instrukcje znajdziesz » tutaj «.

Numer publikacji: 29066

Motywująca rola dyrektora szkoły a współpraca z organami szkoły

Praca dyplomowa

SPIS TREŚCI
Wstęp
Rozdział I
1.1. Pojęcie kierowania i zarządzania
1.2. Czym jest kierowanie szkołą i jakie są jego funkcje Podstawowy zakres uprawnień i obowiązków dyrektora szkoły
1.2.1. Dyrektor szkoły w roli przywódcy
1.2.2. Zasady skutecznego przywództwa
1.2.3. Współpraca z Samorządem Uczniowskim
1.2.4. Współpraca z Radą Rodziców
1.3. Wizja dyrektora szkoły
2. Pojęcie i składniki motywacji
3. Teorie i modele motywacji
3.1. Teoria potrzeb Maslowa
3.2. Teoria ERG Alderfera
3.3. Dwuczynnikowa teoria Herzberga
3.4. Teoria X i Y McGregora
3.5. Teoria osiągnięć
3.6. Teoria oczekiwań
3.7. Teoria sprawiedliwości
3.8. Teoria popędu
3.9. Teoria wzmocnienia
Rozdział II
1. Narzędzia motywacyjne dyrektora szkoły
1.1. Dodatki motywacyjne i nagrody
1.2. Doskonalenie zawodowe nauczycieli oraz możliwość podnoszenia kwalifikacji
1.3. Nadzór pedagogiczny
1.4. Zapewnienie zatrudnienia
1.5. Dobra atmosfera w szkole
1.6. Rozwój szkoły, udział w zarządzaniu, samodzielność w pracy
2. Budowanie i utrzymanie zespołu- dyrektor jako lider
Podsumowanie

Wstęp
Motywowanie - to jedno z najbardziej potrzebnych zadań dla podnoszenia jakości pracy. Odpowiednio zmotywowany pracownik będzie podnosił efektywność pracy, a zarazem zmotywuje też innych poprzez swoje kreatywne pomysły i działania. To właśnie dyrektor jest zobowiązany do tego, aby wzbudzać motywację u swoich pracownikach. Powinien on znać procesy oraz techniki motywacyjne, a następnie odpowiednio nimi kierować. Ponadto, powinien pamiętać, iż na efektywność pracy ogromny wpływ mają stosunki interpersonalne dyrektora i pracowników, a także stan emocjonalny, a przede wszystkim poczucie zadowolenia z pracy. Dyrektor dysponuje szerokim wachlarzem metod i technik, które będą motywowały pracowników. Duże znaczenie mają tu na przykład rozmowy, wykazywanie zainteresowania, udział w różnego rodzaju spotkaniach z pracownikami, serdeczne ich traktowanie oraz częste pochwały, zarówno te ustne, jak i pisemne, czy też różnego rodzaju nagrody, dodatki motywacyjne itp. Korzystanie z różnorakich metod i mechanizmów motywacyjnych doprowadzi w rezultacie do ukształtowania się u pracowników takich postaw i zachowań, które będą zgodne z oczekiwaniami dyrektora.

ROZDZIAŁ I
1. Pojęcie kierowania i zarządzania
W literaturze anglojęzycznej słowo management oznacza zarządzanie lub kierowanie, a zatem nie występuje w tym przypadku merytoryczne zróżnicowanie tych pojęć. Niemniej jednak, większość źródeł rozróżnia te dwa pojęcia, podając liczne definicje.
Według definicji słownika języka polskiego kierowanie - to wytyczanie drogi działania, rządzenie kimś, czymś, stanie na czele oraz kierowanie pracą danego zespołu ludzi, pracami badawczymi bądź przedsiębiorstwami (Doroszewski 1958-1969). Z kolei, Jakub Drozdowicz podaje następującą definicję: „Kierowanie - to nie tylko eksponowanie stanowiska, pozycji, ale również przewodzenie, umiejętne wpływanie na zachowanie pracownicze i nawiązywanie bezpośredniej współpracy na zasadach partnerstwa”. W końcu należałoby również podać inną definicję tego pojęcia, według I.Króla i J.Pielachowskiego, dla których kierowanie jakąkolwiek instytucją jest procesem oddziaływania kierownictwa na ludzi w taki sposób, aby założone cele zostały osiągnięte w najwyższym stopniu. Ponadto, kierowanie oparte jest na relacjach przełożony-podwładny i posiada specyficzne funkcje kierownicze (I.Król, J.Pielachowski:1992). Stąd, kierowanie to nic innego jak przydzielanie poszczególnych zadań konkretnym ludziom, nadzór oraz kontrola ich pracy. Kierownik dba o stanowiska pracy, o odpowiednie narzędzia, materiały, a także warunki pracy. Poza tym, pilnuje, żeby przydzielone zadania były prawidłowo realizowane. Dobry kierownik powinien motywować swoich podwładnych, mając odpowiednie do tego instrumenty, jak na przykład premię finansową, możliwość udzielania pochwał czy urlopu oraz rozliczenia czasu pracy (Pęczak:2011).
Zarządzanie natomiast obejmuje swym zasięgiem szerszy zakres działalności aniżeli kierowanie i jest umiejętnością globalnego spojrzenia na daną organizację. Ponadto, zarządzanie jest umiejętnością zdobywania i gromadzenia informacji związanych z procesami zachodzącymi wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym. Posiadając niezbędne informacje menedżer podejmuje decyzje strategiczne tworząc strategię działania dla organizacji, następnie nadzoruje jej realizację i ewolucję. Zatem, realizacja celów danej organizacji powinna odbywać się zgodnie ze strategicznymi założeniami. Osoba zarządzająca określa cele i zadania, a następnie przydziela poszczególne kompetencje swojej kadrze kierowniczej. Przydzielana jest również odpowiedzialność, a także odpowiedni system motywacji i kontroli. Innymi słowy, menedżer przekazuje część swego władztwa osobom, które posiadają mniejsze uprawnienia – to tak zwane delegowanie odpowiedzialności. Jest to konieczne, ponieważ menedżer nie jest w stanie sam podołać wszystkim obowiązkom związanych z funkcjonowaniem organizacji (Pęczak:2011).
Podsumowując, rozróżnienie pojęcia kierowania i zarządzania jest pierwszym krokiem do tego, aby stworzyć dobrą strukturę organizacyjną oraz właściwy podział zadań i kompetencji wśród pracowników. Osoby na stanowiskach kierowniczych spełniają inne funkcje niż te zarządzające organizacją. Krótko mówiąc, kierowanie to szukanie odpowiedzi na pytanie w jaki sposób dotrzeć do celu, a zarządzanie zaś - dokąd zmierzają działania organizacji.

1.1. Czym jest kierowanie szkołą i jakie są jego funkcje
„Kierowanie - to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi” (Mary Parker Follet). Z całą pewnością można stwierdzić, iż kierowanie jakąkolwiek instytucją jest niebywale trudną umiejętnością. Szkoła jako organizacja niedochodowa, nastawiona na zaspokajanie potrzeb społecznych, aby przetrwać i w pełni realizować cele, potrzebuje sprawnego i efektywnego kierownictwa. Każdy dyrektor powinien pamiętać, że ,,kierowanie to przede wszystkim organizowanie i motywowanie, a dobre kierowanie to: przemyślane, poprawne i sprawne organizowanie i skuteczne motywowanie” (Bednarczyk, Plewka: 2008).
Społeczny podział pracy w zespołach ludzkich, jak instytucja szkoły, zmierzających do wspólnego celu już dawno wyodrębnił tak zwane funkcje kierownicze, czyli specyficzne działania, które są zadaniem dla każdego kierownictwa. Jednym z tych specyficznych działań jest określenie celów, poinformowanie o nich pracowników danej instytucji, a także zaplanowanie kolejności ich osiągania oraz planowanie różnorakich działań, które w najlepszy sposób mają się przyczynić do osiągnięcia danych założeń. Kolejną funkcją kierowniczą jest organizacja struktur wykonawczych, czyli ludzi i ich zespołów oraz środków umożliwiających ich działanie. Niezwykle istotnym działaniem podczas kierowania jest motywowanie pracowników do twórczej i optymalnej działalności. Osiągane wyniki działania powinny być skrupulatnie kontrolowane (I.Król, J.Pielachowski:1992).

1.2. Podstawowy zakres uprawnień i obowiązków dyrektora szkoły
Uprawnienia oraz obowiązki dyrektora szkoły określone zostały w art. 39 Ustawy o systemie oświaty. Zatem dyrektor szkoły bądź też innej jednostki oświatowej, przede wszystkim:
- kieruje bieżącą działalnością dydaktyczno-wychowawczą szkoły i reprezentuje ją na zewnątrz;
- sprawuje nadzór pedagogiczny w stosunku do nauczycieli zatrudnionych w szkole;
- sprawuje opiekę nad uczniami oraz stwarza warunki harmonijnego rozwoju psychofizycznego poprzez aktywne działania prozdrowotne;
- realizuje uchwały rady szkoły oraz rady pedagogicznej, podjęte w ramach ich kompetencji stanowiących;
- kieruje pracami rady pedagogicznej (jako jej przewodniczący);
- dysponuje środkami określonymi w planie finansowym szkoły, zaopiniowanym przez radę szkoły i ponosi odpowiedzialność za ich prawidłowe wykorzystanie, a także może organizować administracyjną, finansową i gospodarczą obsługę szkoły;
- wykonuje inne zadania wynikające z przepisów szczególnych;
- współdziała ze szkołami wyższymi oraz zakładami kształcenia nauczycieli w organizacji praktyk pedagogicznych;
- odpowiada za właściwą organizację i przebieg sprawdzianu i/lub egzaminów zewnętrznych, o których mowa w art. 9 ust. 1 ustawy, przeprowadzanych w szkole;
- stwarza warunki do działania w szkole: wolontariuszy, stowarzyszeń i innych organizacji, w szczególności organizacji harcerskich, których celem statutowym jest działalność wychowawcza lub rozszerzanie i wzbogacanie form działalności dydaktycznej, wychowawczej i opiekuńczej szkoły.
Faktem jest, iż powyższe powinności dyrektora szkoły nie są jedynymi. Na jego codzienne obowiązki składa się wiele innych kierowniczych spraw.

1.2.1. Dyrektor szkoły w roli przywódcy
„Liderzy pełnią trzy istotne funkcje, które zjednują im ludzi:
a) łączą reprezentowane przez siebie całe firmy z celami podwładnych: stymulują proces ich powstawania i realizacji;
b) wzbudzają entuzjazm;
c) wydobywają z ludzi to, co w nich najlepsze.” (I.Majewska Opiełka, Sukces firmy, str. 49).
Z badań nad przywództwem w szkole można wywnioskować, że osoby, które tworzą społeczność szkolną uważają dyrektora szkoły jako swojego lidera poprzez pryzmat pewnych cech i zachowań, które są dla niego charakterystyczne. Faktem jest, iż samo podpisanie umowy o pracę na stanowisku dyrektora szkoły nie przesądza o byciu przywódcą, liderem.
Jak trafnie zauważa Joanna Michalak potencjał przywódczy dyrektora szkoły nie ma związku z charyzmą czy autorytetem, ale wiąże się ze zdolnością zwiększania partycypacji członków organizacji w procesie decyzyjnym (Michalak:2006). Istotne okazuje się, aby owe przywództwo nie było ograniczone do dyrektora szkoły. Całe grono pedagogiczne powinno w jakimś stopniu uczestniczyć w kierownictwie szkołą, a rzeczywista partycypacja nauczycieli w przywództwie powinna być postrzegana jako szansa na rozwiązanie trudnych problemów szkoły.

1.2.2. Zasady skutecznego przywództwa
Na podstawie badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii można stwierdzić, że skuteczny przywódca w szkole posiada pewien układ cech, dzięki którym potrafi gromadzić wokół siebie innych i motywować ich do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów. Joanna Michalak w swoim artykule przywołuje następujące cechy skutecznego dyrektora w roli przywódcy:
- kreatywny, kompetentny i nastawiony na współpracę;
- kieruje się w pracy wartościami;
- otwarty na zmiany i gotowy do uczenia się od innych;
- elastyczny w planowaniu i działaniu;
- nie trzyma się kurczowo raz ustalonych reguł, potrafi je zmieniać, modyfikować;
- ma bardzo wysokie oczekiwania wobec innych oraz siebie samego;
- buduje relacje oparte na zaufaniu i wzajemności;
- dąży do wzbogacania pozytywnych doświadczeń nauczycieli poprzez tworzenie odpowiednich warunków do ich partycypacji w przywództwie oraz podejmowaniu najważniejszych decyzji i obowiązków w szkole;
- optymistyczny i odporny emocjonalnie.
Badania przeprowadzone przez Jamesa M. Kouzesa oraz Barry’ego Z. Posnera wskazują pięć zasad wzorowego przywództwa, według których idealny przywódca powinien:
1. Wskazywać właściwą drogę.
2. Rozbudzać wspólną wizję.
3. Być otwartym na zmiany, nie bać się ich.
4. Pozwolić działać innym.
5. Motywować i wspierać.
Sformułowane zasady można stosować w odniesieniu do dyrektorów szkół, ale także mogą one zostać wykorzystane w innych sferach działalności organizacyjnych.
Zatem, w swojej pracy dyrektorzy szkół powinni mieć na uwadze, że przywództwo nie jest cechą jednostki, ale efektem współpracy wielu osób (Grzegorz Mazurkiewicz: 2011).

1.2.3. Współpraca z Samorządem Uczniowskim
Samorząd uczniowski wraz z radą pedagogiczną oraz radą rodziców tworzy całą społeczność uczniowską i jest organizacją niezależną od administracji oświatowej. Ustawa o systemie oświaty z dnia 7 września 1991 roku gwarantuje powołanie samorządu uczniowskiego składającego się ze wszystkich uczniów danej szkoły, którzy reprezentowani są przez swoich przedstawicieli wybranych w demokratycznych wyborach.
Dyrektor szkoły ma obowiązek, aby współdziałać z samorządem uczniowskim jako organem decydującym o własnych sprawach. To od dyrektora, w znacznej mierze, zależy aktywność samorządu uczniowskiego.
Aktywnie działający samorząd uczniowski powinien podejmować konkretne działania, jak na przykład:
1. konsultowanie podjętych przez dyrekcję pewnych decyzji;
2. sygnalizowanie problemów oraz potrzeb uczniów poprzez prowadzenie debat szkolnych;
3. budowanie wzajemnego zrozumienia oraz współpracowanie z dyrekcją poprzez prowadzenie systematycznych dialogów, bądź też wyrażanie opinii o następujących decyzjach dyrektora: skreślenie ucznia z listy uczniów, ocena pracy nauczyciela, wprowadzenie mundurków oraz zaopiniowanie ich wzoru, ustalenie średniej ocen umożliwiającej uzyskanie stypendium naukowego, ustanowienie dodatkowych dni wolnych itp.
Ponadto, aktywny samorząd uczniowski może sprawować funkcje związane z planowaniem, organizowaniem, kontrolą, a także oceną życia w klasie i szkole. Podejmowanie działań z własnej inicjatywy również należy do kompetencji samorządu uczniowskiego.
Uczniowie muszą zadbać o swoje interesy chociażby uczestnicząc w powstawaniu takich dokumentów jak statut szkoły czy regulamin szkoły. Działalność Samorządu Uczniowskiego powinna przygotowywać dzieci oraz młodzież do samorządnej i samodzielnej pracy na rzecz innych uczniów, a poza tym jest niezbędna do przygotowania uczniów do dorosłego życia, w którym non stop trzeba podejmować różne decyzje związane z samym sobą, mniejszą lub większą społecznością.
W książce pt. „Samorząd uczniowski: idee, uwarunkowania i doświadczenia” spotykamy się ze stwierdzeniem, iż najważniejszym zadaniem samorządu jest wychowanie społeczno-moralne, które kształtowane może być poprzez realizowanie różnych zadań i celów uznanych przez uczniów za własne. Wybrani przedstawiciele samorządu reprezentują interesy swoich kolegów i koleżanek, biorąc nie tylko udział w podejmowaniu czy konsultowaniu decyzji rady pedagogicznej oraz dyrekcji , ale również wychodząc z własnymi inicjatywami, pomysłami, propozycjami.
Samorządy uczniowskie bardzo chętnie uczestniczą, a niejednokrotnie same organizują różne apele, zabawy czy też akcje charytatywne. Ważne jest aby ich kreatywność oraz chęć działania spotkała się zachętą oraz wsparciem ze strony nauczycieli, rodziców, a także dyrekcji, z którą powinni systematycznie współpracować.
Praca w samorządzie uczniowskim od najmłodszych lat może wnieść w życie młodego człowieka istotne korzyści; przede wszystkim rozwija ona samorządność, kształtuje postawy obywatelskie, prospołeczne oraz patriotyczne. Inną korzyścią wypływającą z działalności w samorządzie uczniowskim jest zdobywanie informacji o prawach człowieka, dziecka i ucznia. Kolejnymi atutami ów działalności jest uwrażliwienie na potrzeby drugiego człowieka oraz uczenie się odpowiedzialności. Z całą pewnością uczestniczenie w życiu szkoły daje uczniom dużo satysfakcji i poczucia, iż ich zdanie, propozycje są respektowane przez wyższe władze szkoły. W końcu, działanie w samorządzie rozwija w młodym człowieku umiejętność kierowania innymi osobami.
Aby członkowie samorządu uczniowskiego mieli poczucie sensowności swoich działań należy traktować ich jak partnerów, którzy potrafią wiele wnieść w życie szkoły.
(Ziółkowski P.: Samorząd uczniowski: idee, uwarunkowania i doświadczenia. Wyższa Szkoła Gospodarki w Bydgoszczy, 2014).
Współpraca samorządu uczniowskiego z dyrektorem-menadżerem, a dyrektorem-liderem będzie wyglądała inaczej. Dyrektor jako menadżer będzie sam określał cele i programy działania, będzie kładł nacisk na kontrolowanie, a wszelkie zmiany będzie wprowadzał odgórnie; ponadto będzie go cechowało podejście systemowe oraz stosowanie już sprawdzonych i wypróbowanych metod.
Współpraca dyrektora-lidera z samorządem uczniowskim nastawiona będzie nie na zarządzanie, ale na przewodzenie. Taki dyrektor będzie jedynie nakreślał kierunki zmian i jednoczył ludzi wokół ważnych idei czy wartości; poza tym będzie inspirował oraz motywował uczniów do podejmowania wszelkich działań, wychodzenia z twórczymi inicjatywami.
Warto, będąc dyrektorem szkoły, wziąć sobie do serca przytoczoną przez prof. Madalińską-Michalak tezę M. Fullana: Nie można stać się skutecznym dyrektorem, jeśli łańcuch przywództwa nie ciągnie się przez całą szkołę. Całą, to znaczy że jego ogniwami są nie tylko nauczyciele, także pracownicy administracji i obsługi, ale też uczniowie. A w pierwszym rzędzie liderzy uczniowskiej samorządności.
(Madalińska-Michalak J.: Dzielenie się przywództwem- wartość współpracy. Centrum Edukacji Obywatelskiej).

1.2.4. Współpraca z Radą Rodziców
„Rodzice są jak ogrodnicy, którzy kupują nasiona.
Tyle że w przypadku dzieci nie ma takich ładnych torebeczek, gdzie widać,
co z każdego nasionka wyrośnie, i instrukcji jak się o to nasionko troszczyć.
Wszystko jest wymieszane, wsadza się rękę do worka i bierze co popadnie.
Gdy rodzice zaczynają hodować swoje nasionko,
to mogą mieć marzenie, by wyrósł z niego dąb.
Ale może się okazać, że zasadzili bratek.
I wtedy rodzic, który się uprze przy dębie, będzie próbował z bratka zrobić dąb.
A w rezultacie nie będzie ani dębu, ani bratka.
Wyhoduje jakąś hybrydę, coś bardzo nieszczęśliwego.
I skrzywdzi to nasienie.
Mądry rodzic w takiej sytuacji dowie się jak hodować bratki,
i zrobi wszystko, by jego bratek był jak najbardziej udany”.
– Wojciech Eichelberger
Rada Rodziców to grupa przedstawicieli rodziców wszystkich uczniów danej szkoły wybrana w sposób demokratyczny. Z całą pewnością, aby szkoła mogła dobrze funkcjonować nie wystarczy zaangażowanie i praca samego dyrektora. Całej społeczności szkolnej, do której należy również Rada Rodziców, powinno zależeć, aby ich szkoła działała jak najlepiej. Stąd też, w dobrej szkole uczniowie, rodzice oraz pracownicy powinni mieć świadomość współodpowiedzialności. Szkoła odpowiada za postępy edukacyjne uczniów, ale także pełni funkcję wychowawczą, która najlepiej będzie spełniona przy obustronnej współpracy pedagogów wraz z rodzinnym domem ucznia. Ważne jest, aby rodzice uczniów zdawali sobie sprawę z tego jak ważną rolę pełnią w życiu szkoły. Prawo oświatowe w Polsce daje rodzicom wiele możliwości uczestniczenia w życiu szkoły, do której uczęszcza ich dziecko.
Rada Rodziców oraz Dyrektor powinni wspólnie wypracować pozytywne relacje. Ponadto, Rada Rodziców powinna zdawać sobie sprawę z wielorakich ograniczeń, na przykład prawnych lub finansowych jakim podlega Dyrektor, który z kolei ma za zadanie stworzyć warunki do powstania Rady Rodziców, a także szanować jej uprawnienia i działania w ramach prawa.
(Celuch M.: Organy szkoły- zadania, kompetencje, korzyści ze współpracy. OŚWIATA).

Celem Rady Rodziców jest reprezentowanie ogółu rodziców szkoły oraz podejmowanie działań zmierzających do doskonalenia statutowej działalności szkoły, a w szczególności na rzecz podnoszenia jakości realizacji przez szkołę zadań dydaktycznych, opiekuńczych i wychowawczych.
Główne zadania Rady Rodziców:
1. pobudzenie aktywności rodziców i zachęcanie oraz mobilizowanie ich do działań na rzecz wspomagania procesu nauczania, wychowania i opieki, zgodnie z potrzebami szkoły;
2. efektywna współpraca z Dyrektorem Szkoły, Radą Pedagogiczną, Samorządem Uczniowskim oraz organizacjami działającymi na terenie szkoły w zakresie realizacji programu dydaktyczno-wychowawczego szkoły;
3. współpraca ze środowiskiem lokalnym;
4. gromadzenie funduszy niezbędnych do wspierania działalności szkoły, a także ustalanie zasad ich użytkowania.
Do ważniejszych kompetencji Rady Rodziców należy:
1. Występowanie do Dyrektora Szkoły, Rady Pedagogicznej, Samorządu uczniowskiego, organu prowadzącego, organu sprawującego nadzór pedagogiczny z wnioskami i opiniami we wszystkich sprawach Szkoły.
2. Uchwalanie w porozumieniu z Radą Pedagogiczną:
• programu wychowawczego Szkoły,
• programu profilaktyki.
3. Opinowanie:
• programu i harmonogramu poprawy efektywności kształcenia i wychowania szkoły;
• projektu planu finansowego składanego przez Dyrektora Szkoły;
• szkolnego zestawu programów nauczania i szkolnego zestawu podręczników;
• zmian w szkolnym prawodawstwie,
• planu nadzoru pedagogicznego dyrektora Szkoły;
• planowanej organizacji roku szkolnego, w tym ustalenie pięciodniowego tygodnia pracy;
• pracy nauczycieli ubiegających się i awans zawodowy;
• wprowadzania jednolitego stroju szkolnego;
Jednym z zadań Rady Rodziców jest gromadzenie funduszy niezbędnych do wspierania działalności szkoły.
(Jaszczuk B., Piotrowska-Gromniak E., Wróblewska D.: Rola i miejsce rodziców w szkole, czyli jak zbudować partnerskie relacje? WCIES).

Nawiązanie partnerskich relacji pomiędzy nauczycielami i rodzicami to trudny, skomplikowany i długotrwały proces, ale warto w niego inwestować dla osiągnięcia wytyczonych celów. Przede wszystkim należy jasno określić strategię współpracy, określić bliższe i dalsze kierunki działania, a także mocno zaangażować się w ich wykonanie.

1.3. Wizja dyrektora szkoły
„Istotą sukcesu każdego człowieka jest filozofia, którą wyznaje” (W.Clement Stone, za I.Majewska Opiełka w: Sukces firmy). Każdy dobry dyrektor, któremu zależy na rozwoju szkoły i jej przyszłości powinien zacząć od stworzenia wizji, a także misji swojej szkoły. Jest to podstawowy dokument szkoły, z którym powinna identyfikować się cała społeczność szkolna.
Artur Foremski definiuje pojęcie wizji jako zapisany ogólny pomysł, który prowadzi do realizacji zadań danej organizacji i odnosi się do jej idei. Ponadto, autor książki pod tytułem „Nowoczesny dyrektor w szkole” stwierdza, iż z wcześniej wspomnianym pojęciem wizji łączy się misja, która jest podstawowym zamiarem, celem organizacji, stanowiącym podstawę danej strategii oraz strategia, która jest środkiem lub procesem, za pomocą którego organizacja wypełnia swoją misję.
Podsumowując, jednym z głównych strategicznych zadań dyrektora szkoły powinna być praca nad wizją szkoły, z którą powinni utożsamiać się przedstawiciele wszystkich środowisk danej szkoły. Tylko taka wspólnie stworzona wizja, będzie skuteczna, a szanse na jej realizację staną się realne.

2. Pojęcie i składniki motywacji
„Motywacja jest bardziej funkcją serca niż umysłu” (Stephen R. Covey). Na temat motywacji napisano już bardzo wiele. Świadczy to o tym, że jest to naprawdę istotna kwestia. To oczywiste, że motywacja odgrywa w życiu człowieka ogromną rolę w wielu aspektach jego życia. To od efektywnego procesu motywowania zależy skuteczność naszego działania, uczenia się, czy też pracy twórczej i wszelakiej działalności. Prawidłowa motywacja zatrudnionych osób pozwala lepiej osiągać założone cele, co z kolei w powiązaniu z zadowoleniem pracowników sprzyja budowaniu korzystnego klimatu pracy oraz większemu zaangażowaniu. Zadaniem dyrektora szkoły jest więc wzbudzenie motywacji wśród pracowników, która powinna być procesem ciągłym.
Termin „motywacja” pochodzi od łacińskiego wyrazu „movere”, co oznacza powodowanie, zachęcanie i pobudzanie. Współczesny Słownik Języka Polskiego podaje podobną definicję, według której motywacja jest określana jako czynnik powodujący czyjeś działanie, zachęca do robienia czegoś, uzasadnia czyjeś postępowanie. Według Zieleniewskiego (1970) motywować znaczy oddziaływać na osoby kierowane w taki sposób, aby wywołać u nich pobudki do działania zgodnego z celami wyznaczonymi przez kierowników. Proces motywacyjny można określić według następujących zjawisk:
- wzbudzanie energii u pracowników;
- ukierunkowanie wysiłku na określony cel;
- selektywność uwagi, to znaczy zwiększenie uwagi na bodźce, które są istotne, a zmniejszenie na te, które postrzegane są jako nieistotne;
- zorganizowanie reakcji i emocji w taki sposób, aby tworzyły one jeden wzorzec;
- konsekwentne kontynuowanie ukształtowanej czynności do czasu aż warunki, które ją zapoczątkowały nie ulegną zmianie;
- pozytywne lub negatywne pobudzenie emocjonalne zależne od wyników działania.
Według Penca (2000) „im silniejsza motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik”, stąd wniosek, iż natężenie procesu motywacyjnego ma ogromne znaczenie na drodze do osiągnięcia danego celu. Niemniej, Penc zwraca również uwagę na fakt, iż nadmierne natężenie motywacji może mieć też negatywny wpływ na ostateczny rezultat działania i może w konsekwencji przyczynić się do spadku sprawności działania. W prawie Yerkesa-Dodsona można dostrzec zależność między sprawnością wykonywania zadań, a intensywnością motywacji - ma ona charakter krzywoliniowy. Innymi słowy, w miarę wzrostu natężenia siły motywacji, wzrasta sprawność działania, ale tylko do pewnego poziomu, po czym zaczyna spadać tak, że przy wysokim natężeniu motywacji sprawność działania okazuje się być niska. Co więcej, podczas wykonywania zadania łatwego największą sprawność osiągnąć można przy wysokim poziomie motywacji, natomiast w trakcie wykonywania zadania trudnego największą sprawność osiąga się przy niskim poziomie motywacji. Wniosek z tego jest taki, iż dla efektywnego działania motywacja przeciętna wydaje się najkorzystniejsza.
Rys. 1.: Graficzne zobrazowanie prawa Yerkesa- Dodsona

Podczas definiowania motywacji nieustannie pojawia się motyw celu. Można wyróżnić cele materialne, jak na przykład płaca oraz cele niematerialne. Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowościowych, ich umiejętności i systemów wartości.
Podsumowując, motywacja jest procesem niezwykle złożonym i jest uzależniona od wielu czynników. Faktem jest, że nie każdy tak samo reaguje na bodźce zewnętrzne i każdy ma inny system wartości wewnętrznych, stąd też kierowanie procesem motywacji wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności. Między innymi konieczne jest poznanie teorii motywacji i sposobów jej pobudzania.

3. Teorie i modele motywacji
Wiele teorii motywacji umożliwia doskonalenie jednostki, a także znacznie ułatwia proces kierowania i zmagania się z dynamiką życia danej organizacji, w tym również placówki oświatowej. Można zatem wymienić następujące modele i teorie motywacji:
1. ujęcie tradycyjne Taylor’a;
2. ujęcie przedmiotowe:
- potrzeb Maslowa;
- Alderfera;
- Herzberga;
- McGregora;
3. teoria osiągnięć;
4. teorie procesu:
- oczekiwań;
- sprawiedliwości;
- popędu;
5. teoria wzmocnienia.
W tym miejscu byłoby wskazane, aby pokrótce opisać poszczególne modele i teorie motywacji.

3.1. Motywacja według Taylora

Motywacja według Taylora opiera się na tak zwanej naukowej szkole organizacji pracy. Jej twórca uważał, iż „jest rzeczą niewątpliwą, że wrodzona skłonność popycha ludzi zwykłych we wszystkich czynnościach życiowych do typu pracy powolnej i wygodnej”. Pierwotnym sposobem motywacji był przymus - najczęściej fizyczny, psychiczny lub administracyjny (kara i strach). Następnie zaczęto stosować już inne środki motywowania, to jest perswazję i zachętę. Środkami zachęty były nagrody materialne i niematerialne, odpowiednie sposoby podziału zadań oraz ich rozliczanie, płace, premie, nagrody, świadczenia, a także różne przywileje. Zatem, według idei „tayloryzmu” człowiek nie ma żadnej motywacji wewnętrznej, a najlepszym sposobem na jego zmotywowanie jest wynagrodzenie pieniężne.

3.2. Teoria potrzeb Maslowa
Teoria ta wiąże się z tym, co jest potrzebne człowiekowi do prowadzenia satysfakcjonującego trybu życia, a motywacja występuje wtedy, kiedy człowiek nie osiągnął jeszcze określonego celu. Dla osób zarządzających niezwykle interesująca okazuje się hierarchia potrzeb opracowana przez Maslowa (Rys. 2 poniżej).

Rys. 2.: artykuł: Artelis
Można więc wyciągnąć następujące wnioski:
a) najbardziej motywuje nas dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, to znaczy najsilniej odczuwanej w danym momencie przez daną osobę;
b) aby potrzeby wyższego rzędu zostały zaspokojone, najpierw należy zająć się potrzebami niższego rzędu;
c) gdy potrzeba któregoś z rzędu zostanie już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.
Bazując na teorii potrzeb Maslowa, Stoner (2001) stwierdza, iż zarządzający powinien przede wszystkim zapewnić swoim pracownikom wynagrodzenia zapewniające im, a także ich rodzinom żywność, dach nad głową i ochronę oraz bezpieczeństwo środowiska pracy. Następną z kolei potrzebą, którą osoba zarządzająca musi zapewnić jest potrzeba bezpieczeństwa, zatrudnienia. Kierownicy powinni stosować też zachęty, które zapewnią pracownikom uznanie, poczucie przynależności do danej organizacji oraz możliwość rozwijania się. To wszystko może przyczynić się do wystąpienia potrzeby samorealizacji.

3.3. Teoria ERG Alderfera

Clayton Alderfer dzieli potrzeby pracowników na trzy kategorie:
1) egzystencjalną,
2) powiązań (stosunków z innymi ludźmi),
3) rozwoju (potrzeba osobistej twórczości).
Ponadto, w przeciwieństwie do Maslowa, Alderfer uważał, iż zaspokojenie wyższych potrzeb przyczynia się do tego, że powracają potrzeby niższe.

3.4. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

W tej teorii wyróżnia się dwie grupy czynników motywacji:
1. czynniki zewnętrzne, zwane inaczej czynnikami higieny, które to powodują niezadowolenie z pracy (np.: nadzór, stosunki międzyludzkie, warunki pracy).
2. czynniki wewnętrzne, zwane motywatorami wywołują zadowolenie i obejmują osiągnięcia, odpowiedzialność, zainteresowanie pracą czy też możliwość rozwoju.

3.5. Teoria X i Y McGregora
McGregor w swojej teorii przedstawił dwa przeciwstawne poglądy na temat ludzkiej natury:
1. Teoria X - człowiek stara się unikać pracy, do której trzeba go zmuszać lub przekupywać; ludźmi trzeba kierować, ponieważ nie chcą oni brać na siebie odpowiedzialności; głównym czynnikiem motywującym pracownika są pieniądze, ale także obawa o bezpieczeństwo; ludzie zazwyczaj nie są twórczy.
2. Teoria Y- dla rozwoju psychologicznego człowieka praca jest niezbędna; Pracownicy interesują się swoją pracą, a przy odpowiednich warunkach potrafią się nią cieszyć i brać za nią odpowiedzialność; skuteczniejsza okazuje się dyscyplina wewnętrzna niż ta zewnętrzna; mając odpowiednie warunki pracownik jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału; twórczość i pomysłowość okazują się zjawiskami powszechnymi.

3.6. Teoria osiągnięć

Poszukując odpowiedzi na pytanie odnośnie indywidualnych cech człowieka, które mogą wpłynąć na jego motywację do pracy, John W. Atkinson wymienia trzy siły napędowe, to jest: potrzebę osiągnięć, potrzebę władzy, a także potrzebę przynależności. U każdego człowieka rozłożenie i równowaga tych sił jest inna.
Według kolejnych badaczy, H.A.Murray’ego oraz D.McClelland’a najsilniejszą potrzebą człowieka jest potrzeba osiągnięć. Zatem, dobry dyrektor, aby stymulować potrzebę osiągnięć, powinien zapewnić swoim pracownikom duży zakres swobody, pamiętając o wynagrodzeniu osiągnięć.

3.7. Teoria oczekiwań

David Nadler oraz Edward Lawler są prekursorami tej teorii, która opiera się na czterech głównych założeniach związanych z zachowaniami ludzkimi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku,
2. Pracownicy podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w danej organizacji
3. Pracownicy posiadają różne, odmienne potrzeby, pragnienia i cele
4. Pracownicy dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwości zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.
Okazuje się, iż pracownicy są zmotywowani jeśli dostrzegą sprzyjającą kombinację tego jest dla nich ważne i tego, czego oczekują jako nagrody za swoją pracę. Nagrody mogą być wewnętrzne- natury psychologicznej, odczuwanej bezpośrednio przez danego pracownika oraz zewnętrzne- przyznawane przez kogoś z zewnątrz, od kierownika, zespołu.
Stąd też, osoba zarządzająca powinna ustalić, jakie nagrody są szczególnie cenione przez każdego z pracowników, wyznaczyć pożądany poziom efektywności, zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności, powiązać nagrody z wynikami pracy, analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody oraz zapewnić odpowiedni poziom nagród.

3.8. Teoria sprawiedliwości
Według tej teorii indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości otrzymanej nagrody jest niezmiernie ważnym czynnikiem motywacji, efektywności oraz zadowolenia. Pracownik będzie odpowiednio zmotywowany jeśli to co otrzyma w zamian za swój wysiłek włożony w pracę będzie dla niego odpowiedni i proporcjonalny do poniesionego wysiłku względem innych pracowników. Osoby zarządzające muszą zawsze brać pod uwagę sposób nagradzania innych oraz pamiętać o stałym porównywaniu się przez pracowników.

3.9. Teoria popędu
Hull przedstawił współczesną teorię popędu, w której poprzez popęd rozumie się: „bodźce, które pojawiają się w organizmie, gdy następują w nim zmiany niekorzystne dla jego wewnętrznej równowagi. Popęd nie ukierunkowuje zachowania, lecz wzmaga poziom aktywności. Jeśli dzięki tej aktywności organizm zetknie się z przedmiotami redukującymi popęd, to nastąpi powiązanie między bodźcami wywołanymi przez aktywność, która doprowadziła do efektu, a zmianą bodźców popędowych. Znaczy to, że wystąpiło zjawisko wzmocnienia danej aktywności. Dzięki temu, przy następnym wystąpieniu bodźców popędowych zwiększa się prawdopodobieństwo jej powtórzenia” (J.Reykowski:1992).

3.10. Teoria wzmocnienia
Jej twórca jest B.F.Skinder, według którego człowieka cechuje motywacja pod warunkiem, że jego reakcje na bodźce będą konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Dyrektor powinien mieć świadomość możliwości modyfikacji zachowań swoich pracowników. Zatem, jeśli dyrektor chce zmienić swojego pracownika może on zmienić skutki jego zachowań. Stoner (2001) wyróżnia cztery techniki modyfikacji:
1. wzmocnienie pozytywne - zachęcanie do zmian i pożądanych zachowań poprzez pozytywne skutki, na przykład za pomocą podwyżki czy nagrody;
2. uczenie się unikania - pracownicy unikają nieprzyjemnych skutków zachowań;
3. wygaszanie - czyli brak wzmocnienia;
4. karanie - czyli powodowanie ujemnych skutków zachowań u pracowników.

ROZDZIAŁ II

1. Narzędzia motywacyjne dyrektora szkoły
To bardzo trudne zadanie, aby wybrać takie metody i narzędzia, które w odpowiedni sposób zmotywują podwładnych do efektywnej pracy. Należy przy tym pamiętać, iż praca powinna przynosić skutki będące źródłem zadowolenia dyrektora, jak również jego nauczycieli. Dlatego też, odpowiednie warunki pracy powinny umożliwiać zaspokojenie różnych potrzeb - deficytu, wzrostu oraz samorealizacji.
Karta Nauczyciela nakłada na dyrektora szkoły funkcję motywacyjną. Zgodnie z art. 7.2. dyrektor placówki oświatowej odpowiedzialny jest w szczególności za: „1) dydaktyczny i wychowawczy poziom szkoły; 2) realizację zadań zgodnie z uchwałami rady pedagogicznej i rady szkoły, podjętymi w ramach ich kompetencji stanowiących oraz zarządzeniami organów nadzorujących szkołę, 3) zapewnienie pomocy nauczycielom w realizacji ich zadań i ich doskonaleniu zawodowym, 4) zapewnienie w miarę możliwości odpowiednich warunków organizacyjnych do realizacji zadań dydaktycznych i opiekuńczo-wychowawczych”.

1.1. Dodatki motywacyjne i nagrody
Okazuje się, że dla większości pracowników pieniądze nadal stanowią główny czynnik motywujący. Każdy dyrektor szkoły może przyznać nauczycielowi nagrodę pieniężną. Wysokość dodatku motywacyjnego zależy od osiągnięć danego nauczyciela, ale także od osiągnięć w pracy dydaktycznej i opiekuńczo-wychowawczej. Przepisy prawne ściśle określają tryb i zasady zastosowania finansowych bodźców motywujących nauczycieli:
a) zwiększona stawka wynagrodzenia zasadniczego, tak zwany „dodatek motywacyjny”;
b) nagroda specjalna dyrektora szkoły, kuratora oświaty oraz Ministra Edukacji Narodowej.

1.2. Doskonalenie zawodowe nauczycieli oraz możliwość podnoszenia kwalifikacji
Stopnie awansu zawodowego (nauczyciel stażysta, kontraktowy, mianowany, dyplomowany oraz profesor oświaty) przyczyniają się do podwyższenia stawki wynagrodzenia zasadniczego. Głównym celem reformy systemu awansu zawodowego nauczycieli jest podniesienie poziomu jakości edukacji, co ma ogromne znaczenie na jakość pracy szkoły. Chodzi przede wszystkim o mechanizm motywacyjny, aby nauczycielom opłaciło się inwestować w siebie. System doskonalenia nauczycieli obejmuje wiele działań, które mają na celu wspomaganie rozwoju zawodowego, a także podniesienie ich kompetencji zawodowych. Wymienić można pięć głównych form: 1) indywidualne samokształcenie; 2) wewnątrzszkolne doskonalenie nauczycieli; 3) doradztwo programowo-metodyczne; 4) regionalne doskonalenie; 5) centralne doskonalenie nauczycieli. Dyrektor szkoły powinien zawsze mieć na uwadze zainteresowania oraz możliwości psychofizyczne danego nauczyciela, a także powinien zaplanować i precyzyjnie określić kierunki pracy szkoły. Warto byłoby podać sposoby inspirowania nauczycieli do podnoszenia kwalifikacji, które zostały opracowane przez Goriszowskiego (2000). Są to:
1) tworzenie korzystnej atmosfery w radzie pedagogicznej, która powinna sprzyjać identyfikacji nauczycieli ze szkołą;
2) doskonalenia wewnątrzszkolne i wyzwalanie chęci zdobywania coraz to nowych doświadczeń;
3) uczynienie nauczyciela współodpowiedzialnym za ważne zadania szkoły;
4) uświadomienie potrzeby dwuzawodowości;
5) wyszukiwanie i proponowanie atrakcyjnych form doskonalenia;
6) stworzenie atmosfery „zdrowej rywalizacji” z dyrektorem, jako „sternikiem” na czele tego procesu;
7) podawanie pozytywnych przykładów;
8) tworzenie atmosfery uznania wobec działań innych, podejmujących doskonalenie;
9) własny przykład- konieczność „dorównania” dyrektorowi często stanowi bardzo dobry czynnik motywujący;
10) polecenie- nakaz z motywacją pozytywną;
11) dostęp do pomocy naukowych i sprzętu;
12) czynniki motywujące o charakterze administracyjnym typu: nagrody, dodatki motywacyjne do wynagrodzenia, zwroty kosztów delegacji, czy też pokrycie finansowe różnych form szkolenia.

1.3. Nadzór pedagogiczny

Dyrektor szkoły powinien być inspiratorem działań, stale zaangażowanym przywódcą oraz wsparciem dla swoich pracowników. Przez nadzór pedagogiczny rozumie się sprawowanie kontroli, analizowanie, ocenianie przebiegu i wyników pracy pedagogicznej, a także tworzenie odpowiednich warunków dla tej działalności oraz udzielanie pomocy wszystkim współwychowującym dzieci. Nadzór pedagogiczny sprawowany przez dyrektora może obejmować następujące formy:
1) poznawanie i ocenianie efektów pracy nauczyciela, głównie na podstawie postępów i osiągnięć uczniów oraz w toku hospitacji i badań kompetencji szkolnych uczniów;
2) doradztwo w stosunku do nauczycieli w sprawach kształcenia, wychowania i opieki nad dzieckiem;
3) inspiracja w rozmowach, dyskusjach, a także niedyrektywnym instruktażu do podejmowania przez nauczycieli innowacji oraz nowatorskich eksperymentów;
4) organizowanie wewnątrzszkolnego doskonalenia nauczycieli i włączanie ich do udziału w systemie instytucjonalnego dokształcania i doskonalenia zawodowego poza szkołą;
5) gromadzenie na podstawie przeprowadzonych hospitacji niezbędnych dla dokonania oceny nauczycieli, informacji;
6) zapoznanie nauczycieli z aktualnymi problemami oświatowymi, przepisami prawa oświatowego, wymaganiami władz edukacyjnych itp.;
7) dokonywanie oceny pracy nauczycieli i szkoły w danym roku szkolnym i podejmowanie w radzie pedagogicznej wniosków służących ciągłemu doskonaleniu procesu dydaktyczno-wychowawczego.

1.4. Zapewnienie zatrudnienia

Realia dzisiejszego rynku pracy, także w oświacie, nie nastrajają optymistycznie. Stąd też silnym czynnikiem motywującym dla wielu nauczycieli może być zapewnienie dyrektora o stałym zatrudnieniu. Dyrektor, widząc zagrożenie związane z brakiem godzin do pełnego etatu, a nawet całkowitą utratą pracy, powinien szukać nowych rozwiązań, które zapewniłyby pracownikowi etat.

1.5. Dobra atmosfera w szkole

Dobra atmosfera w szkole stanowi kolejny czynnik motywujący nauczycieli. Składają się na nią stosunki na linii dyrektor - nauczyciele, ale również relacje nauczycieli z uczniami i ich rodzicami. Niebywale ważne są też stosunki panujące wewnątrz grona pedagogicznego. Innymi czynnikami przyczyniającymi się do dobrej atmosfery mogą być: dobra baza lokalowa, właściwe wyposażenie sal lekcyjnych w odpowiednie pomoce dydaktyczne, czy też pokój nauczycielski, w którym nauczyciele mogliby się zrelaksować.
1.6. Rozwój szkoły, udział w zarządzaniu, samodzielność w pracy
Wysoce motywującym czynnikiem jest rozwój szkoły, gdyż każdy nauczyciel chciałby pracować w szkole, która cieszy się wysokim prestiżem, w dodatku wypracowanym przez samych pracowników danej szkoły. Pozwolenie pracownikom na chociażby częściowy udział w zarządzaniu może być kolejnym sposobem motywowania. Nauczyciele mogą mieć współudział w zarządzaniu szkołą poprzez opiniowanie lub zatwierdzanie różnych decyzji związanych ze sprawami kadrowymi bądź organizacją pracy w szkole. Ponadto, ważne jest aby dyrektor pozwolił swoim pracownikom na więcej samodzielności. Innowatorzy mogliby wtedy wykazać się inicjatywą, wprowadzić coś nowego.

2. Budowanie i utrzymanie zespołu- dyrektor jako lider
Artur Foremski zauważa, że dobry i zgrany zespół nauczycieli będzie niczym magnes przyciągał pomysłowych oraz chętnych i aktywnych nauczycieli (str 62). Będą oni mieli poczucie, iż są potrzebni w danej grupie i mogą realizować swoje pomysły. Dyrektor musi budować odpowiednie relacje poprzez skuteczną komunikację, a także okazywanie szacunku i docenianie swoich pracowników. Nauczyciele muszą czuć, że są związani z daną szkołą i przynależą do grupy. Dyrektor może to osiągnąć na przykład poprzez organizowanie wspólnych wigilii oraz innych uroczystości, które będą scalały ze sobą wszystkich pracowników. Zatem, budując zgrany zespół nauczycielski, dyrektor musi mieć na uwadze potrzeby swoich pracowników. Jedną z ważniejszych jest zapewnienie stabilności finansowej. Nauczyciele wykonując zadania powierzone im przez dyrektora powinni mieć poczucie sensu tego, co robią. Przydział zadań dodatkowych, powierzone stanowiska i role powinny iść w parze z ich możliwościami i potencjałem. Nauczyciele będą o wiele bardziej zaangażowani w pracę, która będzie dla nich interesująca oraz zapewni im poczucie spełnienia. Mając świadomość, iż zawód nauczyciela, to jedna z bardziej narażonych na wypalenie zawodowe profesja, dyrektor powinien odpowiednio pracować, motywować i wspierać swoich nauczycieli.

Podsumowanie
Współczesny dyrektor szkoły powinien nie tylko tradycyjnie pełnić rolę dyrektora i prawidłowo prowadzić dokumentację szkoły, ale także powinien być liderem, menedżerem, skutecznym negocjatorem i kreatywnym doradcą. Do jego głównych zadań powinno należeć ustawiczne podnoszenie jakości pracy szkoły, motywowanie i ułatwianie nauczycielom podnoszenia swoich kwalifikacji oraz umożliwianie pełnego rozwoju i nabywania pożądanych, czy wręcz koniecznych umiejętności wszystkim zainteresowanym uczestnikom życia szkolnego. Zatem, aby wykreować siebie na dobrego dyrektora szkoły, należy współdziałać ze swoimi pracownikami, uważnie ich słuchać, szanować i skutecznie motywować.


Bibliografia:
1. Esner D., Doskonalenie kierowania placówką oświatową, Wydawnictwo Mentor, Chorzów 1999.
2. Foremski A., Nowoczesny dyrektor w szkole, Warszawa 2013.
3. Goriszowski W., Współczesne koncepcje zarządzania i funkcji kierowniczych w oświacie, Warszawa 2000.
4. Goroński, P., Krótki poradnik nowoczesnego dyrektora szkoły.
5. Jaszczuk B., Piotrowska-Gromniak E., Wróblewska D.: Rola i miejsce rodziców w szkole, czyli jak zbudować partnerskie relacje? WCIES.
6. Król I., Pielachowski J., Organizacja i kierowanie szkołą, Warszawa/Poznań 1992.
7. Madalińska-Michalak J.: Dzielenie się przywództwem- wartość współpracy. Centrum Edukacji Obywatelskiej
8. Maslow A., Motywacja, a osobowość, Wydawnictwo PAX, Warszawa 1989.
9. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
10. Pielachowski J., Organizacja i zarządzanie oświatą i szkołą, Wydawnictwo Empi2, Poznań 2004.
11. Plewka C., Jak skutecznie zarządzać współczesną szkołą, w: Plewka C., Bednarczyk H., Vademecum menadżera oświaty, Radom 2000.
12. Plewka C. Bednarczyk, H. (2000), „Vademecum menadżera oświaty”, Radom
13. Reykowski J., Emocje i motywacja; w: Tomaszewski T. (red), Psychologia, PWN, Warszawa 1985.
14. Reykowski J., Teoria motywacji, a zarządzanie, Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 1979.
15. Stoner J., Frejman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2001.
16. Wesołowska Dobrowolska M., Zarządzanie przez motywowanie - motywująca rola dyrektora placówki oświatowej, Kielce 2005.
17. Zieleniewski C., O problemach organizacji, Wiedza Powszechna, Warszawa 1970.
18. Ziółkowski P.: Samorząd uczniowski: idee, uwarunkowania i doświadczenia. Wyższa Szkoła Gospodarki w Bydgoszczy, 2014.

Artykuły i inne źródła:
1) Jastrzębska J. „Motywowanie jako funkcja kierownicza”, Dyrektor szkoły, 11 (13) 2004.
2) ustawa Karta Nauczyciela;
3) źródła internetowe: www.psychologia.edu.pl ; www.scholaris.pl

O nas | Reklama | Kontakt
Redakcja serwisu nie ponosi odpowiedzialności za treść publikacji, ogłoszeń oraz reklam.
Copyright © 2002-2019 Edux.pl
| Polityka prywatności | Wszystkie prawa zastrzeżone.
Prawa autorskie do publikacji posiadają autorzy tekstów.