Prawo Brooksa w zarządzaniu zespołem. Analiza przyczyn ujemnej efektywności

Prawo Brooksa w zarządzaniu zespołem. Analiza przyczyn ujemnej efektywności.
Wiesław Dziergawka
ORCID: 0009-0000-8550-2525

1. Wstęp.

Efektywność to zdolność osiągania zamierzonych rezultatów przy minimalnym wykorzystaniu zasobów, czyli stosunek efektów do poniesionych nakładów. Efektywność można rozpatrywać według różnych punktów odniesienia w zależności od potrzeb i specyfiki działalności. Pierwotnie zajmowano się efektywnością inwestycji, rozumianą jako stopa zwrotu. Z czasem zaczęto pochylać się na efektywnością pracy. Punktem zwrotnym dla badania efektywności pracy, według P. F. Druckera, było odkrycie przez Fryderyka W. Taylora około1875 roku, że praca można zarządzać i dzięki temu uczynić ja produktywniejszą. Przed Taylorem umiano zwiększyć produkcję tylko pracując ciężej i dłużej (1). W opozycji do tradycyjnych podejść do pomiaru efektywności bazujących na finansowych wynikach działania powszechnie przyjmuje się, że pomiar efektywności powinien odbywać się przy wykorzystaniu wskaźników zarówno finansowych, jak
i niefinansowych, ilościowych i jakościowych(2). Chodzi więc nie tylko ale i o jakość pracy.
W przeciwieństwie do klasycznego ujęcia, obowiązującego w doktrynie jeszcze do końca XX w., które jako efektywność uznawało optymalny stosunek nakładów do efektów, obecnie w nauce przesuwa się punkt ciężkości aksjologiczny, w kierunku efektywności procesowej i efektywności procesów. Efektywność procesu oznacza zdolność organizacji do osiągania zakładanych przez siebie celów przy minimalnym nakładzie czasu, środków, kapitału ludzkiego i infrastruktury(3) . Skuteczny proces pozwala na płynne funkcjonowanie firmy, poprawę jakości produktów lub usług oraz zwiększenie satysfakcji klienta(4) . Obecnie bardzo wysoko ceni się efektywność czasu pracy. Równie bardzo, co potrzebę pracy zespołowej i działania projektowe. Aby realizować projekt, potrzebny jest więc zespół. Co robić jeśli projekt się opóźnia? I tutaj właśnie pojawia się prawo Brooksa. Po pierwsze nie działać intuicyjnie, gorzej, działać nawet zdecydowanie wbrew intuicji, i zamiast dodawać, odjąć.

2. Kilka słów o potrzebie efektywności w pracy zespołu
Prawo Brooksa (ang. Brooks' Law). Prawo to stanowi, iż: ,,im więcej osób dołącza do pracy w późnej fazie projektu, tym później ukazuje się on na rynku”(5). Prawo to pochodzi od nazwiska dr. Fredericka Phillipsa Brooksa, Jr., amerykańskiego wizjonera informatyki, laureata Nagrody Turinga z 1999 r. Autentycznego eksperta w dziedzinie architektury komputerów i systemów operacyjnych. Był on menedżerem w latach 60-tych w firmie IBM, odpowiadając za wdrożenia systemu operacyjnego OS/360. System ten okazał się chyba największym, najbardziej złożonym
i obarczonym największą ilością błędów krytycznych projektem software'owym. Wnioski z tego wdrożenia zawarł w książce „The Mythical Man-Month(6) ” Zawarte są tam także złote myśli, które na stałe wpisały się w kanon dykteryjek nauk o zarządzaniu, jak chociażby poniższa perełka:
,,dziewięć kobiet nie urodzi dziecka w jeden miesiąc(7) ”. Prawo Brooksa udowadnia, że dodawanie zasobów ludzkich do opóźnionego projektu, nie przyspiesza jego realizacji. W kontekście finansowym, prawo to oznacza, że zwiększenie liczby pracowników w firmie nie podnosi efektywności oraz prowadzi do opóźnień w realizacji projektów. Nie chodzi o to jednak aby nie zatrudniać ludzi. Ze szczupłym zarządzaniem też można przesadzić. Inwestowanie w ludzi, jak dowodzi Bart Sayle i Surinder Kumar, nie wymaga jednak ponoszenia wielu dodatkowych kosztów. Trzeba natomiast świadomej i uważnej obserwacji oraz zaangażowania, aby uwolnić talenty możliwości i energię, które już w przedsiębiorstwie są(8) . Zamiast nowego etatu, optymalne wykorzystanie posiadanego potencjału ludzkiego. Zamiast ,,dosypywać” środków, oszczędniej wykorzystać posiadane zasoby.

3. Prawo Brooksa i ujemna efektywność.
Chociaż dorzucenie większej liczy osób to odruch, a często też najłatwiejsza z dróg, jakie możemy podjąć, to jednak zwykle nie osiągniemy dzięki temu zamierzonego celu. Bo każda zmiana w składzie zespołów oznacza spadek wydajności(9) .W swojej istocie prawo Brooksa dotyczy zarówno zarządzania wiedzą, jak i zarządzania projektem. Wyzwania związane z rozszerzaniem zespołu podkreślają kluczowe znaczenie tego, jak organizacje gromadzą, udostępniają i zachowują wiedzę projektową(10). Traktując wiedzę jako cenny zasób wymagający świadomego zarządzania, zespoły mogą zmniejszyć tarcie związane z wdrażaniem i integracją(11) . Gdy wiedza pozostaje niejawna (istniejąca tylko w głowach członków zespołu), a nie jawna (udokumentowana i dostępna), wpływ prawa Brooksa jest wzmocniony. Nowym członkom trudno jest wnieść wartościowy wkład w prace zespołu, a opóźnienia projektu się kumulują(12) . Wiedza ukryta jest podstawowym składnikiem pracy każdego zespołu. Jej transfer jest warunkiem sine qva non, każdej działalności stawiającej sobie za cel sukces. Jest też równocześnie niezwykle trudna do wydobycia i prawidłowej eksploatacji(13) . Ujemna efektywność powstaje wtedy, gdy każdorazowy wzrost nakładów, zatrudnienia i inwestycji w infrastrukturę, nie wpływa znacząco na podwyższenie jakości i efektywności organizacji. Obserwuje się nawet spadek zaangażowania
i jakości, pomimo znaczących wzrostów nakładów. Jest to naturalne dopełnienie realizacji omawianego prawa Brooksa.

4. Podsumowanie.
Jak słusznie dowodzi Krystian Kaczor, uznany polski praktyk w dziedzinie zarządzania innowacyjnymi projektami: ,,Oceniając własne plany rozszerzenia zespołu, rozważ nie tylko, ile osób trzeba dodać, ale jak efektywnie Twoja organizacja gromadzi, udostępnia i zachowuje wiedzę, która umożliwia produktywną współpracę”(14) . Tu należy dodać, że warto na bieżąco monitorować efektywność projektową, aby nie obudzić się za późno z przysłowiową ręką, tu i ówdzie. Jednym z integralnych elementów zarządzania jest kontrola i ocena efektów działań. Odbywa się ona zwykle z wykorzystaniem mierników, które opisują oceniane zjawiska i stanowią przez to źródło informacji odnośnie do dokonań jednostek(15) .Produktywność zasobów ludzkich, zwłaszcza zaś pracowników umysłowych, wymaga, by ich przydzielać tam, gdzie można się spodziewać jakiś rezultatów, a nie tam, gdzie wiedza i umiejętności tych ludzi nie mogą dać nic, choćby nie wiem jak dobrze pracowali(16) . Przydzielać nie w nadmiarze, chciałoby się dodać. W razie wątpliwości, lepiej odjąć jeden etat niż dodać o jeden za dużo. Bo jak stwierdza prawo Brooksa, parafrazując, nadmiar ludzi szkodzi i nie przyspiesza bynajmniej końca pracy. Może prowadzić w ostateczności do ujemnej efektywności projektu, a ta jest antytezą zakładanych celów(17) . Z ilością ludzi w zespole projektowym, jest dokładnie tak, jak z czasem. Doskonale ujął to wybitny polski prakseolog, T. Kotarbiński: ,,Kto ma mało czasu, ten ma go więcej od tego, kto go ma za dużo(18). ”
Czasem, mniej znaczy po prostu, więcej.
Wiesław Dziergawka

Bibliografia
1. F. Brooks, The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, PEARSON Education Limited, 1995.
2. P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995.
3. W. Dziergawka, Skuteczne kanały transferu wiedzy ukrytej w zespole projektowym. Studium przypadku, Rynek Pracy nr 1 (164) 2018.
4. T. Kotarbiński, Hasło dobrej roboty, Warszawa 1975.
5. M Rydzewska-Włodarczyk, M Sobieraj Pomiar efektywności procesów za pomocą kluczowych wskaźników efektywności, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 864 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 76, t. 2 (2015).
6. B. Sayle, S. Kumar, Błękitny ekspres. Plan dla liderów dynamicznego wzrostu firmy. Tłum: Jacek Lang, Wydawnictwo Replika, 2008.
7. E. Szymańska, Efektywność przedsiębiorstw – definiowanie i pomiar. Roczniki Naukowe Ekonomii Rolnictwa I Rozwoju Obszarów Wiejskich, 97(2) 2010.
https://bialko.eu/agile/prawo-brooksa/ [dostęp:16.09.2026]
https://www.qagile.pl/blog/prawo-brooksa-w-srodowiskach-agile/[ dostęp:16.09.2026]
https://artelis.pl/artykuly/900249/ujemna-efektywnosc-systemu-ochrony-zdrowia [dostęp:16.09.2026]

Miejsca i źródła cytowani w opracowaniu:
1. P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995, s. 21.
2. M Rydzewska-Włodarczyk, M Sobieraj Pomiar efektywności procesów za pomocą kluczowych wskaźników efektywności, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 864 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 76, t. 2 (2015)s. 333-347.
3. E. Szymańska, Efektywność przedsiębiorstw – definiowanie i pomiar. Roczniki Naukowe Ekonomii Rolnictwa I Rozwoju Obszarów Wiejskich, 97(2) 2010, 152–164
4. Ibidem.
5. F. Brooks, The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, PEARSON Education Limited, 1995., s. 35-42
6. Ibidem.
7. Ibidem.
8. B. Sayle, S. Kumar, Błękitny ekspres. Plan dla liderów dynamicznego wzrostu firmy. Tłum: Jacek Lang, Wydawnictwo Replika, 2008, s.34.
9. https://bialko.eu/agile/prawo-brooksa/ [dostęp:16.09.2026]
10. https://www.qagile.pl/blog/prawo-brooksa-w-srodowiskach-agile/[ dostęp:16.09.2026]
11. Ibidem.
12. Ibidem.
13. W. Dziergawka, Skuteczne kanały transferu wiedzy ukrytej w zespole projektowym. Studium przypadku, Rynek Pracy nr 1 (164) 2018).
14. https://www.qagile.pl/blog/prawo-brooksa-w-srodowiskach-agile/
[ dostęp:16.09.2026]
15. M Rydzewska-Włodarczyk, M Sobieraj Pomiar efektywności procesów za pomocą kluczowych wskaźników efektywności, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 864 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 76, t. 2 (2015)s. 333-347.
16. P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Kraków 1995 , s.28.
17. https://artelis.pl/artykuly/900249/ujemna-efektywnosc-systemu-ochrony-zdrowia [dostęp:16.09.2026]
18. T. Kotarbiński, Hasło dobrej roboty, Warszawa, 1975, s.7.